Что смотрят

Выяснилось, что чаще всего руководители компаний запрашивают в службе персонала показатели текучести кадров (85% компаний). На втором месте по популярности у менеджмента показатели обучения и развития персонала (55%), затем идут эффективность рекрутинга (48%), удовлетворенность персонала (43%). Реже всего менеджеры пользуются данными по управлению талантами и карьерному развитию (28%). Сами же кадровые службы первым делом анализируют ситуацию в том секторе, в котором работают компании, и следят за брендами работодателей-конкурентов (65%), мониторят систему вознаграждения у конкурентов (45%), а также общую активность конкурентов на рынке труда (35%). Наконец, они следят за состоянием отрасли (30%).

Стараются для себя

Как показал опрос, аналитикой по персоналу чаще всего пользуются сами же отделы кадров. Так, 55% HR-директоров знакомятся с аналитикой периодически, а 33% постоянно. А вот со стороны высшего руководства спрос на аналитику по персоналу гораздо меньше. Только 30% топ-менеджеров регулярно запрашивают аналитику в отделах кадров, 50% делают это время от времени, остальные знакомятся с цифрами крайне редко (10%) либо вообще не делают этого (тоже 10%).

Еще слабее интерес к аналитике со стороны руководителей основных подразделений компании. Согласно исследованию GlobalCareer, только 5% начальников подразделений и 5% сотрудников отделов маркетинга постоянно пользуются аналитическими данными, предоставленными коллегами из отдела кадров. Еще 15% менеджеров среднего звена знакомятся с аналитикой по персоналу периодически, а 33% не запрашивают таких данных вообще. Получается, что отделы кадров IT-компаний собирают данные для самих себя.

Ждут иного

«Ведомости» провели свой мини-опрос, чтобы понять, какие конкретно данные анализируют службы персонала. Оказалось, речь идет о данных по обучению сотрудников, вовлеченности персонала, общим настроениям в коллективе. Например, в компании Yota отдел персонала собирает данные через внутренний портал компании Yota Study. С его помощью вычисляется универсальный индекс, который показывает уровень обученности сотрудника в разрезе подразделения, региона, должности, стажа, сообщает представитель Yota Анастасия Васильченко. Эта аналитика позволяет оценить эффективность обучения персонала, проанализировать уровень компетенций и динамику развития сотрудника, говорит Васильченко.

А в компании «Сибур» отдел персонала ежеквартально обновляет данные для создания индекса социального настроения коллективов, сообщает пресс-служба. Например, кадровики изучают, хватает ли на всех средств индивидуальной защиты, насколько комфортны рабочие места и удобна спецодежда и др. Затем информация о настроении коллективов предприятий оглашается на заседании правления компании и совета директоров. Кроме того, для принятия решений руководители компании используют ежеквартально обновляемую систему объективных показателей (например, текучесть персонала), связанных с ключевыми областями управления персоналом. А судя по исследованию GlobalCareer, большинство руководителей компаний субъективные показатели не интересуют — их волнует экономика.

Например, 82% топ-менеджеров (из тех, кто вообще пользуется аналитикой по персоналу) запрашивают информацию в отделе кадров, чтобы принять решения по бюджету, 45% — чтобы изменить внутреннюю структуру компании, 30% — чтобы ввести или сократить управленческие позиции и лишь 15% — для принятия стратегических решений о развитии. Получается, что аналитика, подготовленная HR-департаментами, оказывается не слишком востребованной.

Не по профилю

Измерять прежде всего нужно показатели производительности труда, полагает Светлана Комарова, ведущий консультант Formatta. Когда они падают, то сразу ухудшаются и все другие показатели, утверждает Комарова. Но именно этот показатель российские кадровики и не считают, говорит эксперт. Другие эксперты отмечают, что, о каких бы показателях ни шла речь, нужно иметь квалифицированных аналитиков, а они не везде есть. Крупные компании могут решить эту проблему, создав должность специального аналитика или департамент анализа данных по персоналу. А сбор данных должен вестись через специальную информационную систему, полагает Павел Безручко, управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг».

Однако многое зависит и от гендиректоров, которые формируют запросы на общую стратегию компаний. Но часто они настолько обременены собственной работой, что им не хочется точно формулировать задание для отдела персонала, полагает Комарова. Эксперт вспоминает, как однажды гендиректор сказал: «Я просто хочу знать, как наша политика в сфере персонала ухудшает или улучшает бизнес-показатели», но при этом он не уточнил, какие именно показатели необходимо выявить и проанализировать. А это означает, что в идеале HR-директор должен быть бизнес-партнером гендиректора: разбираться в показателях продаж и закупок, анализировать бюджет, говорит Эдуард Остроброд, вице-президент компании Sela.

Эксперты утверждают, что с бизнес-партнерством есть проблемы, потому что директорам по персоналу не хватает экономического образования и знания отрасли. «Большинство отечественных кадровиков — психологи-гуманитарии, а не люди с реальным опытом в бизнесе и финансах, как это часто бывает в западных компаниях», — объясняет Комарова. По ее словам, российские HR-директора только отчитываются по бюджету, который им выделили на год и который они тратят в основном на обучение персонала. Но даже в этом случае они сами не понимают, зачем они обучали персонал определенным навыкам и как результаты этого обучения могут повлиять на эффективность бизнеса компании, объясняет эксперт.

Отдел по персоналу часто не понимает, что именно нужно от него бизнесу, полагает Сергей Мацоцкий, гендиректор IBS. Поэтому результаты работы кадровиков часто оказываются пустой тратой времени. Например, НR-служба разрабатывает тест для подбора персонала, по его результатам набирает на работу сотрудников, но в дальнейшем не отслеживает, насколько хорошо или плохо новый работник справляется со своими обязанностями. Поэтому понять, насколько эффективно были составлены тесты, невозможно и руководители компаний на результаты тестирования не смотрят вообще, объясняет Мацоцкий. А гендиректору важно, чтобы затраты на подбор новых сотрудников или замену ушедших работников были минимальны, равно как и доля ФОТ в выручке компании, но чтобы выработка на одного сотрудника была как можно более высокой, добавляет эксперт.

Читать статью на сайте газеты «Ведомости»