Управление персоналом в российских компаниях часто окружено устаревшими мифами. HR традиционно воспринимается как отдел, занимающийся подбором кадров, документооборотом и организацией корпоративных мероприятий. Считается, что «кадровики» работают в отрыве от бизнес-подразделений и не играют существенной роли в стратегическом развитии компании.

Пандемия, казалось бы, навсегда должна была развеять эти стереотипы. Сотрудники и руководители с удивлением и восхищением обнаружили, что HR способен решать сложные задачи: оперативно организовывать удаленную работу, восстанавливать нарушенную коммуникацию, поддерживать команду в условиях жесточайшего кризиса. Гибкость и адаптивность HR-менеджеров доказали их незаменимость для бизнеса. Многие эксперты в России заговорили об HR как о стратегическом партнере в принятии ключевых решений. Однако реальный переход HR к этой роли по-прежнему сталкивается с препятствиями.

В этой статье мы расскажем, как выстраивание системы оценки персонала может стать первым шагом к тому, чтобы HR стал надежным партнером для бизнеса и занял стратегически значимую позицию в организации.

Оценка персонала в ролевой модели HR BP

О необходимости изменения роли HR впервые начали говорить в еще начале 1990х. Этот процесс был запущен благодаря модели HR как бизнес-партнёра (HRBP), предложенной Дэйвом Ульрихом, американским учёным, экспертом в области управления персоналом.

Суть модели Ульриха, заключается в том, что менеджерам по управлению персоналом важно освоить все ключевые роли, необходимые для эффективной работы HR. В 1997 году он выделил 4 таких роли, а в 2016 году предложил модель, которая включает в себя 9 ролей.

По мнению экспертов ЭКОПСИ, оценка персонала занимает центральное место в этой модели, так как она предоставляет данные, необходимые для реализации всех ключевых ролей HR, например:

Результаты оценки персонала помогают HR-специалистам стать стратегическими партнерами для бизнеса, управлять изменениями, развивать таланты, тем самым завоевывая доверие руководителей. Интеграция оценки персонала в HR-стратегию, основанную на модели Ульриха, позволяет компании не только эффективно управлять текущими кадрами, но и достигать долгосрочных бизнес-целей.

О чем говорит практический опыт

Как показывает исследование «Практика оценки персонала» (ЭКОПСИ, 2024), в компаниях, где оценочные процедуры проводятся регулярно, HR-директор на 35% чаще входит в состав

Правления, чем в организациях, где оценка не проводится совсем.

Источник: Исследование «Практика оценки персонала», ЭКОПСИ, 2024

В свою очередь, в организациях, где руководитель HR-подразделения уже входит в состав топ-менеджмента, оценка персонала получает более серьезное внимание со стороны руководства на всех уровнях по сравнению с компаниями, где директор по персоналу не представлен в правлении.

В таких компаниях под оценку выделяется больше ресурсов, а ее результаты оказываются более содержательными и полезными для принятия обоснованных кадровых решений. Это формирует самоподдерживающийся механизм: после запуска система оценки начинает развиваться за счет собственной эффективности. Процесс становится регулярным и не требует постоянных сверх усилий от HR-службы.

Эти данные подтверждают и консультанты направления «Центр оценки» ЭКОПСИ в своей работе с клиентами. Системный подход к оценке персонала действительно помогает превратить HR в экспертный центр по управлению человеческим капиталом. Ключевой результат такой трансформации — это то, что руководители начинают видеть в HR стратегических партнеров, чьи решения и рекомендации напрямую влияют на достижение бизнес-целей через раскрытие потенциала каждого сотрудника.

Дальнейшая эволюция HRМ моделей

Современный глобальный HR-дискурс постепенно уходит от восприятия HR как просто «кадрового сервиса». Ведущие компании всё чаще руководствуются принципом: «Стратегия работает лишь настолько, насколько сильны люди, которые ее реализуют». От специалистов по управлению талантами теперь по умолчанию ожидают мышления и подходов, характерных для предпринимателей-новаторов.

Зарубежные эксперты активно исследуют новые концепции HRM. Хотя модель Ульриха по-прежнему остается базовой, ее универсальность начинает подвергаться сомнению из-за растущей сложности бизнес-среды и цифровизации. На смену приходят новые подходы: «Ульрих+», Agile HR, «Бизнес-лидер как HR», «Управление опытом сотрудников», «Цифровой HR», «Системный HR» и другие.

Для многих российских компаний радикальная трансформация HR-функции пока остается задачей будущего. Им еще предстоит определить оптимальный путь развития, и, возможно, наилучшим решением станет адаптация одной из новых моделей без строгого следования канонической схеме HRBP.

В каждой из предлагаемых моделей data-driven управление является ключевым фактором успеха. Поэтому одним из первых шагов должно стать внедрение эффективной системы оценки персонала. Именно она обеспечит аналитическую основу для обоснованных кадровых решений и построения доверительных отношений с бизнес-руководителями.

Литература

Дэйв Ульрих, Уэйн Брокбэнк, HR в борьбе за конкурентное преимущество, - М.: Претекст, 2010

Дэйв Ульрих, Эффективное управление персоналом. Новая роль HR-менеджера в организации: - Вильямс, 2010

Дэйв Ульрих, Артур Юнг, Новая модель организации. Как построить более сильную и гибкую организацию по правилам ведущих компаний мира, - Бомбора, 2022

Валерий Катькало, Новая операционная модель HR.  Управление талантами: дайджест, серия «Новое в менеджменте» – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2023

Sandra Durth et al., HR’s new operating model, McKinsey & Company, 2022

Josh Bersin, The Definitive Guide to Human Resources: Systemic HR, The Josh Bersin Company, 2022