Гибкость тела — важный фактор здоровья и трудоспособности человека. Негибкие суставы и связки ограничивают движения, снижают качество жизни и приводят к травмам и болям. 

Если тело не разминать и не тренировать, со временем оно деревенеет, а целые группы движений становятся для человека недоступны. Развивая пластичность и гибкость суставов, наращивая упругость и силу мышц, укрепляя связки, человек делает вклад в свое здоровое будущее и организует себе активное, подвижное долголетие.

Начиная рассказ о гибкости организации с такой метафоры, мы хотели показать, во-первых, пользу развития и поддержания гибкости, во-вторых, что гибкость можно и нужно развивать. Чем старше человек или чем солиднее и больше организация, тем сложнее что-то менять, «растягивать» и развивать пластичность, тем больше усилий и времени необходимо для этого приложить.

Практически каждый человек представляет, что нужно для развития гибкости тела — упражнения на растяжку, стретчинг. А что же нужно, чтобы увеличить гибкость, адаптивность организации? На наш взгляд, необходима работа по трем основным направлениям.

1. Передавать ответственность вниз

Исследования уже доказали, что организации, в которых все управляющие воздействия идут сверху вниз, а все сигналы об изменения идут снизу вверх, малоадаптивны. Чтобы организация была адаптивна, в ней нужны развернутые горизонтальные связи. Например, исследование показывает: чем больше организация, тем больше полномочий она должна передавать на более низкие уровни.

Как же выживают вертикально-интегрированные организации, спросите вы? В целом, вертикальная организация может нормально реагировать и поддерживать работоспособность, если она живет в мобилизационном режиме, то есть постоянно тушит возникающие «пожары». Простые тактические стимулы и быстрая реакция на них. Но если ситуация усложнится, такая организация потеряет свою эффективность.

Принцип «Горячая картошка»

В мобилизационном типе работы очень популярен способ преодоления кризиса, который можно назвать «Горячая картошка»: у руководителя проблемы, и он перебрасывает их вниз своим подчиненным, которые либо решают, либо скидывают дальше. Важный вопрос: на каком уровне эта «картошка» остановится. Половина российского бизнеса живет в ситуации постоянного кризиса и бросает эту «горячую картошку». 10 из 15 опрошенных во время различных встреч и сессий руководителей из компаний-клиентов «ЭКОПСИ» рассказали, что они быстро адаптируются в ситуации кризиса, потому что, в их понимании, находятся в нем постоянно. Причем такая ситуация была задолго до пандемии.

Осознанная передача ответственности вниз — важный механизм борьбы с кризисом и наращивания адаптивности организации. И принятие этой ответственности — тоже, а оно все равно произойдет. Вопрос лишь в том, кем будет тот человек, который примет на себя ответственность, насколько верными будут его решения, будет ли этот сотрудник обладать необходимыми полномочиями, знаниями.

Что происходит в гибкой организации? Там, где все отвечают за общий результат, где «верхи» не боятся давать полномочия и ответственность вниз, в ситуации кризиса каждый может «взять ружье и пойти на охоту». Более того, в такой момент организация может совершить рывок вперед, потому что широкому кругу людей откроются возможности для достижения успеха. В ситуации страха, кризиса естественно желание взять контроль в свои руки. Когда каждый чувствует свой вклад в процесс, руководство не перегружено микроменджментом и необходимостью давать и контролировать выполнение сотни распоряжений, бизнес развивается. Плоские структуры хорошо работают на ощущение полноты ответственности, понимания, что счастье в твоих руках. В то время как мотивация кнутом действует только до тех пор, пока над человеком стоит надсмотрщик. Невозможно и неэффективно иметь армию надсмотрщиков, поэтому такая схема не живуча.

2. Налаживать горизонтальные связи

Как-то раз в ходе исследования в крупной российской организации выяснилось, что все документы согласовываются следующим образом: топ-менеджер получает документ, спускает его ниже, его подчинённый еще ниже и т.д. Восемь уровней, потом специалист рассматривает документ и начинается обратный путь наверх, где топ-менеджер передает документ дальше своему коллеге и все повторяется. Немудрено, что рассмотрение каждого документа затягивается на месяцы. Причиной затяжки является отсутствие горизонтальных связей между специалистами, согласовывающими документ.

Вертикальные структуры и бюрократические дорожки во многих организациях являются методом снижения рисков — принцип «разделяй и властвуй». Мелкое нарезание функционала, зачастую избыточное, цементирование функциональных и должностных границ, чтобы никто не залезал на чужую поляну, — все это, с одной стороны, позволяет снизить риски принятия решений, но с другой стороны, катастрофически снижает адаптивность организации.

Интересно, что при вынужденном переходе на удаленную работу многиеорганизации невольно ослабили вертикали и дали чуть больше свободы горизонтальному взаимодействию. Например, там, где раньше была определенная процедура общения сотрудников с подрядчиками, стали щедро делиться личными контактами, потому что физически ощутили перегруз от бюрократических цепочек. Как следствие, стало проще и быстрее решать вопросы, общаясь напрямую. Произошло сокращение дистанции власти и уменьшение бюрократии, вопросы стали решаться за счет человеческих контактов.

В 2020 году консультанты «ЭКОПСИ» провели исследование и выяснили, что способность налаживать кросс-функциональное взаимодействие, горизонтальные связи, объединять других людей для работы на общую цель являются теми качествами, которые значимо влияют на эффективность дистанционной работы. (Подробнее об этом в статье Павла Дегтярева)

Любые жесткие ограничения, возможно, полезные на пике кризисной ситуации, крайне мешают адаптивности. Укрупнение зон ответственности, налаживание горизонтального взаимодействия и передача ответственности вниз способствуют развитию адаптивности.

3. Слышать инициативу

Третий важный фактор — слышать инициативу. Если передача ответственности — это процесс, направленный сверху вниз, то инициатива имеет скорее противоположное направление. Умение слышать инициативы сотрудников — самый важный инструмент борьбы с угрозой.

Приведем яркий пример, когда умение слышать инициативу и доверять сотрудникам (на тему доверия вы можете прочитать несколько статей наших авторов – Марка Розина, Григория Финкельштейна и Анны Тимофеевой – которые раскрывают различные аспекты этой темы) позволило не только внести значительные изменения в бизнес компании, но и открыть абсолютно новое направление бизнеса, которое стало сначала приоритетным, а затем единственным.

В 2013 году три менеджера банка пришли к своему руководителю с предложением создать подразделение, которое будет полностью работать онлайн. Скорость развития финтехнологий, их преимущества для удобства клиентов нельзя игнорировать — риски не выдержать конкуренцию для традиционного банковского сектора слишком высоки. Если не сделать интернет-банк прямо сейчас, то можно остаться далеко позади. Важно в этой истории то, что менеджерам, героям истории, никто не давал указаний разработать новые направления бизнеса, снизить риски или что-то подобное. Это была полностью их инициатива. Через несколько лет интернет-подразделение стало не то что лидирующим в банке, оно стало единственным. Инициатива была услышана, банк получил новый виток развития.

Надо отметить, что развитие инициативы в масштабах организации — очень долгосрочный проект. Если передать ответственность можно в довольно сжатые сроки, то инициативы привязана к ценностям людей и культуре компании. Например, в компании человек невольно опасается быть наказанным за неверно сказанные или неодобренные сверху слова, боится сделать ошибку. В этом случае даже «конкурс рационализаторских предложений» не заставит его прийти со своей идеей о возможных или необходимых улучшениях (более того, люди уверены, что высказываться может быть опасно!). Или другой пример: люди в компании массово не верят, что их мнение кого-то интересует и имеет значение, поэтому твердо убеждены, что высовываться не стоит. Поэтому сначала необходимо менять отношение людей и их установки — и этот проект действительно долгосрочный! Чтобы сотрудники не боялись высказываться и хотели бы думать о возможностях улучшений в компании, должна быть соответствующая культура — позволяющая и поощряющая инициативы и идеи «снизу». Такая трансформация культуры – дело долгое и вряд ли может быть реализована быстрее чем за три года. Но развитие инициативы полезно не только для усиления адаптивности организации, но и в целом для развития компании в перспективе.

Одним из основных элементов, необходимых для того, чтобы компания слышала инициативу, является принятие ошибок людей. Систему управления, основанную на готовности принять ошибки можно описать пословицей «Не ошибается тот, кто ничего не делает», а традиционную систему управления, нацеленную на снижение рисков — «Инициатива наказуема». Между ними мало общего. Самое важное изменение в системе управления, что инициативы не проходят все круги ада до реализации, а внедряются сразу, хотя и в малом объеме. При этом, если в первом случае организация строго спрашивает с инициатора, если планы не были выполнены, то во втором неудача считается только одним из шагов в поиске верного решения.

Перед нами не стоит вопрос: «Надо или нет развивать адаптивность организации?» Для повышения эффективности и роста прибыли — это необходимость. Шаги для этого очевидны — осталось лишь воплотить их в жизнь.