Валидная модель компетенций позволяет с высокой долей вероятности прогнозировать эффективность работы сотрудников. Что необходимо учесть, чтобы модель оправдала ожидания?

До начала кризиса в последние несколько лет все большую популярность на рынке HR-консалтинга набирал компетентностный подход – как комплекс методических принципов, определяющих цели и процедуры развития сотрудников. В классическом понимании модель компетенций представляет собой набор ключевых знаний, умений и навыков, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Негативный опыт

Несмотря на распространенность подхода часто топ-менеджеры относятся с некоторой предвзятостью к компетенциям и подходам к их оценке. В основном, это беспокойство объясняется предыдущим негативным опытом:

• Высокая оценка по компетенциям ≠ высокому проценту достижения KPI. Сотрудники, прошедшие оценку, получили высокие баллы по компетенциям, имея при этом реальную результативность на среднем или даже на низком уровне.

• «Расфокусировка» менеджеров и сотрудников при развитии. В состав модели было включено избыточное количество критериев, что не позволило сфокусировать подход к развитию на действительно важных для бизнеса компетенциях, либо предполагало серьезные инвестиции в обучение.

• «Неработающая» модель компетенций. Существующая модель компетенций не была встроена в ключевые HR-процессы, либо описанные в ней критерии и индикаторы составлены формально или не соответствуют основным бизнес-процессам, а потому модель существует, но не используется менеджерами и HR.

Именно поэтому на начальном этапе проекта по внедрению компетенций в компании бизнес часто задается вопросом: действительно ли этот инструмент – рабочий? Что, если мы потратим время и деньги, а в результате модель не оправдает ожиданий или будет неприменима в компании?

Как сделать так, чтобы модель работала

Важным критерием успешности модели является, с одной стороны, строгое соблюдение методологии, с другой – глубокое погружение в процедуры и бизнес-процессы компании, что позволяет разработать модель непосредственно под рабочие задачи, с которыми сталкиваются сотрудники, и адаптировать ее к конкретным профессиональным требованиям, которые важны именно для выполнения данной деятельности.

Одним из факторов успеха качественной модели компетенций является работа HR-подразделения в плотной связке с бизнесом и погружение в различные аспекты и особенности внутренних процедур. Итоговый результат такого взаимодействия – не просто документы с таблицами и цифрами, а готовность предложить бизнесу и менеджменту действительно рабочий инструмент.

Мы задались тем же вопросом, что и топ-менеджмент: как измерить работоспособность итоговой модели компетенций? Как обосновать бизнесу эффективность компетентностного подхода? Что именно она дает и гипотетически может дать компании?

Модель компетенций можно считать рабочей, если высокие баллы по оценке компетенций с высокой долей вероятности могут прогнозировать или гарантировать высокую эффективность работы данных сотрудников. На примере одного из проектов попробуем продемонстрировать как работает такой подход: мы провели валидизацию разрабатываемой модели компетенций – сравнили оценки по компетенциям с показателями результативности.

Взяв за основу KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности работников, мы поделили сотрудников компании на «сильных» (выполнение плановых показателей на 90% и более) и «слабых» (выполнение плановых показателей на 60% и менее). Провели оценку этих двух групп по компетенциям и сравнили результаты. Связь между средней оценкой по компетенциям и результативностью составила 0,65, то есть модель компетенций демонстрирует взаимосвязь с результативностью персонала.

В другом проекте мы имели дело со структурой, в которой не предусмотрено установление индивидуальных показателей эффективности. В этом случае мы попросили руководителей самих разделить сотрудников на две группы: «слабые» и «сильные» с точки зрения качества их работы и степени влияния на результаты подразделения. И также провели сравнительный анализ, на основании которого получили доказательство тому, что результаты оценки по компетенциям способны прогнозировать результативность сотрудников с точностью 75-85%.

На основании этого анализа можно сказать, что модель компетенций валидна и является рабочим инструментом, который корректно использовать для решения кадровых задач. Кроме того, качественно разработанная модель способна выступать в качестве стратегического инструмента компании: оценив сотрудников по компетенциям, компания может с большой долей вероятности прогнозировать их результативность в будущем, а следовательно – принимать кадровые и управленческие решения с учетом этих данных.

Комплексный подход: что еще влияет на результат

Данный подход позволяет оценить валидность компетенций, исходя из того, что все остальные процессы выстроены максимально корректно и эффективно. На самом деле, в рамках более комплексного подхода, необходимо проверить не только модель компетенций, но и инструменты оценки этих компетенций, уровень квалификации оценщиков, а также качество используемых КПЭ, корректность методов оценки и расчета их фактических значений.

Тем не менее, когда мы говорим о факторах результативности компании или подразделения в целом, необходимо учитывать не только уровень профессионализма и компетентности сотрудников, но и комплекс других показателей. Проводя анализ того, из чего формируется результат, можно привести в пример следующую формулу:

Важно понимать, что, когда речь идет о модели компетенций, мы охватываем только одну составляющую данной формулы: «люди умеют» – то есть обучены; имеют соответствующую квалификацию и опыт; являются профессионалами в своей области; знают, как именно необходимо осуществлять те или иные рабочие функции внутри компании.

Таким образом, качественно разработанная модель компетенций с высокой долей вероятности может прогнозировать результативность сотрудников, но не стоит забывать о других составляющих. В частности, при наличии в компании необходимого количества профессиональных сотрудников, очень важно, чтобы люди были вовлечены в рабочий процесс, а организационные барьеры – сведены к минимуму.

Выводы

Если говорить не только о текущих кадровых и управленческих решениях в компании, которые может помочь структурировать модель компетенций, но и о более долгосрочных стратегических задачах, то компетентностный подход может быть использован в качестве основы системы talent management, выступая методологической основой таких процессов, как ротация руководителей, оценка перспективности менеджера, подбор кадров на управленческие позиции.

Все эти задачи могут решаться с использованием более традиционных подходов, однако в компаниях, в которых модель оценки и развития персонала по компетенциям уже внедрена, принятие любых стратегических кадровых решений и внедрение новых элементов HR-процессов является более обоснованным и прозрачным как для сотрудников, так и для топ-менеджмента.