«Что делать, если я работаю в системе управления, базирующейся не на целеполагании, а на поручениях, и каждый день сверху прилетают новые задания со сроком исполнения "вчера’"?»

Именно такой вопрос задали Павлу Безручко на одном из мастер-классов, посвящённом вовлеченности и эмоциональному выгоранию.

Несмотря на то, что подобная система управления провоцирует выгорание и низкую вовлечённость, есть сотрудники, которые адаптируются и показывают высокие результаты.

Опросив нескольких рядовых «порученцев» и менеджеров разного уровня, Павел Безручко сформулировал 4 правила, которые помогут наладить эффективную работу и даже скорректировать систему управления кадрами и компанией в целом. Эти советы будут полезны для сотрудников всех уровней.

Правило №1. «Не бойтесь задавать вопросы»

В компаниях с культурой поручений не принято задавать вопросы начальству. Причина — страх сотрудника вызвать раздражение руководства или незнание самим руководством целей поставленной задачи. В результате человек выполняет массу лишней работы, а его отчёт выглядит как список приложенных усилий, а не результатов или вовсе напоминает формальную отписку. Бессмысленная работа — прямой путь к выгоранию, причём не только у подчинённых, но и у начальства.

Нужно не бояться показаться глупыми и смело задавать вопросы, даже про целеполагание:

• «Каков образ результата? Как мы будем использовать результат? Какой эффект хотим получить?»
  

• «Если результат — это документ, на какие вопросы он должен отвечать? Кому он должен быть адресован?»
  

• «Чье мнение необходимо учесть? С кем будет согласование?»
  

• «Каким должен быть объем документа? Нужна короткая записка, общая концепция, разработанный подход или детальный план/регламент?»
  

• «Каким должен быть документ — формальным или содержательным?»
  

• «Когда нужно предоставить набросок/черновик?»
  

• «Если результат — это мероприятие, когда оно должно быть проведено? Сколько оно должно длиться, кто будет участвовать, каковы обязательные элементы повестки?»
  

• «Что нужно получить на выходе? Каким должен быть заголовок пресс-релиза?»

• «Когда все должно быть готово?»

В результате поручение может быть переформатировано или даже отменено, а руководитель лучше поймёт, чего хочет и какое количество работы требует выполнить.

Правило №2. «Торгуйтесь за сроки и ресурсы. Не будьте безотказным героем»

Когда поручений становится слишком много, а задачи со сроком «вчера» ещё не выполнены, важно грамотно проинформировать руководство о своей загруженности. Здесь поможет список актуальных задач с указанием, кто над чем трудится в данный момент, а также несколько простых советов:

• «Реалистично оценивайте сроки и ресурсы. Если нужно достичь многого, просите много. Это не прихоть — так устроена жизнь».
• «Научитесь спокойно и твердо говорить «нет», если видите, что с указанными сроками и ресурсами не сможете выполнить поручение как следует. Не бойтесь потерять уважение начальства. Вы его потеряете, только если поспешно согласитесь с нереалистичными требованиями, а затем не выполните обещанного». 
• «Вместо «это нереально» говорите "это реально, если…" и указывайте, в какие сроки и с какими ресурсами можно решить поставленную задачу».
• «Не манипулируйте и не набивайте себе цену. Давайте руководителю правдивую информацию о требуемых ресурсах».
• «В своей аргументации опирайтесь на список задач, из которого должно следовать, чем и насколько загружены вы и ваши сотрудники».
• «Если сроки изменить нельзя, предложите руководителю рассмотреть список поручений, находящихся в работе, и сдвинуть сроки наименее приоритетных из них».
• «Оптимизируйте объем работы: выясните, какую часть поручения необходимо выполнить обязательно, а какую — опционально».

Правило №3. «Ведите единый список поручений, задач и проектов»

Распространённая ситуация в культуре поручений — задача спускается вниз по иерархии до менее квалифицированного сотрудника, который не способен профессионально осмыслить и выполнить её.

Для повышения эффективности работы менеджеру необходимо письменно фиксировать все задачи и сроки: вести бэклог. Бэклог — это график, на котором отражен список сотрудников и все поручения, проекты и задачи, которыми они занимаются. На графике видны конечные сроки, промежуточные вехи и статусы. С его помощью можно легко оценить текущую загрузку и найти «порученца» для новой задачи.

Правило №4. «Научитесь правильно делегировать»

При высокой загрузке важно уметь делегировать задачи и не замыкать их на себе. Опытные «порученцы» советуют: 

• «Прежде чем делать что-то самому, остановитесь и подумайте, можно ли это делегировать. Некоторые поручения делегировать можно и нужно, а некоторые нет. Чем сильнее команда, тем меньше задач второго типа».
• «Выбирая исполнителя, помимо текущей загрузки, оценивайте его квалификацию в соответствующей области и мотивацию — например, узнайте, какие задачи он любит решать, а какие кажутся ему скучными. Одни сотрудники хорошо составляют документы, другие — выполняют задания, связанные с коммуникацией и организацией. Учитывайте эти различия».
• «Давайте необходимый и достаточный уровень инструкций. Первый верхний уровень связан с образом результата — чего необходимо достичь и в какие сроки. Следующий уровень — перечень работ. И самый детальный — подробное объяснение, как нужно действовать. Чем больше у сотрудника опыта и чем выше его квалификация, тем меньше требуется деталей. Однако первый уровень инструкций обязателен всегда. Не предполагайте, что кто-то умеет читать ваши мысли».
• «Устанавливайте хотя бы одну промежуточную контрольную точку. Даже если срок исполнения поручения — сутки, просите сотрудника кратко информировать вас о том, как идет работа, не дожидаясь крайнего срока. Фиксируйте контрольные точки в календаре. Еще одно полезное правило для промежуточных этапов — показывать сделанное (например, черновик, набросок), а не рассказывать об этом. Так вы уменьшите количество бессмысленных встреч, пустых разговоров и обещаний».
• «Не ленитесь объяснять, почему вы даете то или иное поручение и для кого задача важна. Это один из лучших способов мотивировать людей. Точно так же не объяснять — лучший способ демотивировать сотрудников».

В ситуации, когда ни один из описанных советов не работает, лучшим решением будет уход из компании. К тому же организации с системой поручений сильно проигрывают конкурентам с системой целеполагания, причём не только в эффективности, но и в лояльности к сотрудникам.