Универсальный алгоритм

Предлагаю вспомнить школьные задачки про сообщающиеся сосуды. Только в случае с персоналом нам нужно будет увеличить приток из первого сосуда во второй и сократить отток в третий. Чтобы увеличить приток из первого сосуда во второй, нужно повышать эффективность привлечения персонала, работать с привлекательностью бренда работодателя. Задача со вторым сосудом – повысить качество содержимого: развивать людей; оптимизировать, автоматизировать и улучшать внутренние процессы и систему управления. Сокращение оттока в третий сосуд решается инструментами удержания, снижения текучести персонала.

Соответствует ли эта схема тому, какие ключевые приоритеты ставят перед собой HR на ближайшие год-два? Обратимся к результатам исследования «HR-метр»: задачу удержания персонала приоритетной называют 62% респондентов; 38% выделяют привлечение персонала на массовые и уникальные позиции; 33% – развитие HR-бренда; 31% – обучение и развитие персонала; 21% – цифровизацию HR-процессов и развитие HR-аналитики; 15% – повышение результативности персонала.

Получается, что не полностью, но так или иначе эти приоритеты сопоставимы с нашими сообщающимися сосудами. На увеличение притока работают задачи привлечения персонала на массовые и уникальные позиции (38%) и развитие HR-бренда (33%). На повышение качества влияют обучение и развитие персонала (31%), цифровизация HR-процессов, развитие HR-аналитики (21%) и повышение результативности персонала (15%). На снижение оттока – удержание персонала (62%).

Но нужно сделать ремарку: это те приоритеты, про которые говорят сами HR. То есть это не официально закреплённые цели, а видение сотрудников HR-подразделений. А какие цели ставит бизнес перед HR? 

Работа с KPI

Cмотрим на ключевые показатели эффективности HR-директоров (KPI) – то есть цели, которые должны ставиться первым лицом и каскадироваться ниже, в том числе и на HR, – и здесь мы узнаём, что у половины HR-директоров нет закреплённых за ними KPI (≈ 50% компаний не имеет специфических KPI, официально закреплённых за HR-службой и HR-директором).

Почему эта цифра важна? Во-первых, если у HR нет целей, значит, он не может корректно расставлять приоритеты в своей работе и с точки зрения времени, и с точки зрения бюджета. Во-вторых, он не знает, за что ему «прилетит» завтра, и начинает хаотично действовать, запрашивая дополнительные ресурсы (увеличивать свой ФОТ и согласовывать дополнительные штатные единицы, просить бюджет под различные проекты), при этом регулярно получая отказ («У тебя нет такой цели, зачем тогда бюджет под этот проект?»).

Что с этим можно сделать? Если вы СЕО, обсудите с HR-директором приоритетные направления развития бизнеса и совместно зафиксируйте ключевые цели и метрики, по которым вы сможете отслеживать эффективность работы его подразделения. Это поможет и самому HR не распыляться. Если вы HRD, попробуйте самостоятельно инициировать диалог с первым лицом, чтобы определить приоритетные цели на ближайшую перспективу. Хорошая практика – перед тем, как идти к СЕО, провести встречи с топ-командой и выяснить:

1.     Какие долгосрочные бизнес-цели стоят перед ними?

2.     Какая поддержка со стороны HR была бы полезна?

3.     Какие вопросы и сложности возникают сейчас во взаимодействии с HR?

Анализ бюджета HR

Теперь снова вернёмся к данным исследования «HR-метр»: нужно сказать, что у второй половины HR KPI всё же есть, и среди наиболее значимых – укомплектованность штата (41%) и снижение текучести кадров (33%).

Вытекающий из этих данных вопрос – соответствуют ли названным целям основные статьи расходов в структуре HR-бюджетов? Из исследования «HR-метр» мы видим, что по рынку в целом верхние три строчки HR-бюджетов занимают: корпоративные мероприятия – 28%; страхование жизни, ДМС – 24%; привлечение персонала – 16%. То есть в условиях острого дефицита людей на первое место выходят затраты на корпоративы, а не на привлечение персонала. Да, бытует мнение, что корпоративные мероприятия – это уже некоторый must have, базис, без которого не привлечёшь молодёжь. Но так ли это?

Ситуация из практики: компания А испытывает острый дефицит кадров. Регулярно (каждый год) сотрудников, получивших повышение до senior и управленческих позиций, вывозят на два дня в дорогостоящий отель в Московской области, чтобы «сплотить командный дух». Вот как об этом говорят сами сотрудники: «Завал на работе, два дня вылетают непонятно куда. Если хотите о нас позаботиться – лучше уж дайте пару дополнительных выходных, чтобы просто прийти в себя и побыть с семьёй». Количество вакансий в компании благодаря выездным дорогостоящим мероприятиям тоже не сокращается. То есть на уровне здравого смысла очевидно, что корпоратив большой пользы для решения приоритетных задач не несёт.

Другая ситуация: СЕО компании В упоминает, что сталкивается с сильным дефицитом синих воротничков. В этом же диалоге говорит, что был не очень хороший опыт проведения корпоративов – совместили офисный и рабочий персонал. Случился полный провал, поэтому решили проводить корпоративы только для офисного персонала. Отразилось ли это как-то на решении проблемы нехватки рабочих? Нет, дефицит персонала не лечится корпоративами.

Возникает вопрос: точно ли нужны огромные бюджеты на корпоративные мероприятия? Разумеется, необязательно полностью отказаться от «прыганья в мешках» – но можно пересмотреть подход к корпоративам, формату их проведения, регулярности. Если вы считаете, что для молодого коллектива важны совместные мероприятия – может быть, достаточно раз в месяц по пятницам организовывать просмотр фильмов со снеками и напитками или проведение полезных мастер-классов, вместо того, чтобы тратить огромные бюджеты на загородные выезды; крупные праздники можно проводить раз в два-три года. 

Анализ эффективности этапа привлечения

А вот отношение к привлечению персонала в условиях дефицита на рынке точно стоит пересмотреть – как минимум увеличить усилия, направленные на повышение эффективности процесса в целом и, возможно, даже перенаправить часть высвободившихся от корпоративных мероприятий (или дополнительных) денег в подбор.

Приведу пример. Компания С использует только один канал привлечения – известный job-сайт. Мы задали коллегам, занятым подбором персонала в компании, несколько вопросов:

– Пробовали ли вы использовать другие каналы?

– Нет.

– Привлекаете ли вы рекрутинговые агентства под точечный подбор на уникальные и топ-позиции?

– Нет, считаем, что это неэффективно.

– Вы считали эффективность того канала, который используете?

– Нет.

– Как у вас выглядит воронка подбора? Где больше всего потерь?

– Мы не анализировали свою воронку.

– Смотрели, по какой причине у вас многие отклоняют офферы, хотя вы предлагаете доход выше рынка?

– Нет, не уточняли у кандидатов причины отказов.

В приведённых вопросах уже есть ответы о том, как стоит действовать этой компании и на что обратить внимание в первую очередь.

Выводы

Да, сегодня на рынке действительно очень сильный дефицит кадров. С другой стороны, ограничения есть всегда и в любой работе – и нам надо учиться справляться с этим дефицитом, действуя по-новому. Наиболее очевидное решение – пересмотреть отношение к формированию HR-бюджета: возможно, выделить больше ресурсов и обязательно – начать относиться к HR как партнёру бизнеса, формировать их цели и приоритеты на обозримое будущее с учётом стратегических императивов компании.

Но просто дать больше денег и поставить KPI недостаточно, нужно понять, как обстоят дела сейчас, провести качественную диагностику процесса, связанного с привлечением (иногда диагностика нужна всей HR-службе).

С чего начать?

1. Определите цели, которые стоят перед бизнесом в горизонте нескольких лет. В контексте рекрутмента это поможет сформировать целевую потребность – сколько людей и какой квалификации потребуется компании.

2. Проведите диагностику службы рекрутмента, рекомендуем для этого достаточно простую в понимании методику SCAN:

o   S (structure) – проанализируйте функционал, организационную структуру и численность подразделения рекрутмента, посмотрите, есть ли метрики, по которым отслеживается эффективность людей и процессов, сравните их с сопоставимыми бенчмарками.

o   С (costs) – изучите затраты на рекрутмент, в первую очередь, ФОТ подразделения, размер и структуру бюджета.

o   A (appraisal) – проведите оценку сотрудников, которые работают в рекрутменте, чтобы понять зоны их развития, потенциал и готовность поддерживать предстоящие изменения.

o   N (negotiation) – оцените взаимодействие рекрутмента и бизнес-подразделений, чтобы определить проблемные зоны и наметить точки роста.

3. Проанализируйте воронку подбора и составьте employee journey map, чтобы понять, в каких точках касания компании с кандидатами возникают сложности.

4. Оцените эффективность каналов привлечения кандидатов. Важно понимать, что для разных должностей и регионов присутствия каналы могут сильно варьироваться с точки зрения их эффективности.

После этого можно переходить к разработке плана трансформации функции рекрутмента: определять конкретные инициативы и метрики, по которым будет отслеживаться эффективность работы команды, рассчитывать бюджет подразделения. Один из возможных сценариев – когда бизнес принимает решение нанимать менее опытных людей и серьёзно вкладываться в их обучение уже внутри компании; это потребует дополнительных усилий и настройки процессов развития персонала, а также переориентации бренда работодателя на иную целевую аудиторию.