Руководители крупных российских компаний все чаще задаются вопросом: как правильно оценить численность управляющей компании и/или соотношение «белых» и «синих воротничков» на производстве? Затруднения топ-менеджеров вполне закономерны: с одной стороны, зарплаты и количество управленцев разного вида и калибра растут, как правило, быстрее бизнес-показателей; с другой, сама среда вроде бы становится более конкурентной... А если компания прибыльна, стоит ли вообще заниматься численностью управленцев?

Редкий российский консультант или аналитик не сокрушается, глядя на результаты исследования McKinsey «Эффективная Россия». Основной вывод этого исследования: у нас производительность труда в разы ниже, чем в западных странах. Но есть и оптимисты, которые пытаются спорить: если у нас дешевый труд и при отсутствии автоматизации удается удерживать низкую себестоимость, все не так уж плохо — просто такова специфика российского производства. Да и достаточных поправок на уровень аутсорсинга в исследовании McKinsey, скорее всего, не сделано, что занижает наши показатели...

Но самая серьезная проблема, на мой взгляд, кроется отнюдь не в цифрах. Избыточная численность управленцев в организации формирует особую культуру неэффективности. По законам природы, любая пустота со временем чем-то наполняется. Если у управленца много свободного времени — он ищет для себя занятие. Хорошо, если управленец увлекается сайтами с приколами и «одноклассниками.ру» — это не так страшно. Страшно, когда недогруженный управленец затевает бессмысленную (или вредную) деятельность: начинает излишне контролировать, придираться, проводить ненужные совещания, отдавать бесполезные поручения, по многу раз запрашивать ненужные отчеты и тем самым отвлекать тех, кто работает, от полезного труда. И, что самое опасное, такое поведение несет в себе послание для всех иерархических уровней организации: мы ждем от вас ФДП — «фиктивно-демонстративный продукт». Сотрудники, нацеленные на результат, чувствуют это и сникают. Бездельник-управленец заражает организацию вирусом, который потом очень сложно вылечить.

Первая мысль руководителей, которые хотят понять, не завышена ли численность административного персонала в управляющих и дочерних компаниях, — прибегнуть к бенчмаркингу, то есть сравнению с похожими компаниями на мировом рынке. Однако этот инструмент чаще всего дает невразумительные ответы из-за разного уровня аутсорсинга, различной степени автоматизации, неодинакового разделения ответственности и полномочий: допустим, на аналогичном западном предприятии численность головного офиса в 3 раза ниже — и что? Разрыв столь высок, условия столь очевидно неравные, что программа действий по-прежнему непонятна.

Как же оценить уровень «поджарости» головного офиса, как подойти к оптимизации численности административного аппарата в целом и его конкретных подразделений? Существует два основных подхода: путь «сверху» и путь «снизу».

Путь «сверху» — это пересмотр «скелета»: организационной структуры, а возможно, бизнес-модели и роли управляющей компании. В этомслучае ключом к оптимизации является кардинальное уменьшение количества уровней управления, централизация ряда функций и, напротив, делегирование других функций вниз. Одним из мощнейших инструментов подхода «сверху» является передача поддерживающих функций на аутсорсинг. В отдельных случаях решение передать функцию на аутсорсинг является осмысленным, но очень часто аутсорсинг — это попытка избежать анализа эффективности подразделения, целиком передать его новому собственнику с робкой надеждой на то, что это повысит качество и эффективность управления. В реальности передача функции на аутсорсинг очень часто приводит к росту затрат на нее параллельно со снижением качества.

Путь «сверху» — это масштабные политически рисковые проекты, длящиеся годами и часто превращающиеся в нескончаемый торг с перекладыванием численности из одного кармана в другой.

Я лично являюсь сторонником эволюционного подхода, который в подавляющем большинстве случаев оказывается эффективнее революции. И тогда нужно идти «снизу».

Путь «снизу» — это оптимизация бизнес-процессов и анализ загрузки работников.

Инструмент 1. Оптимизация и нормирование бизнес-процессов.

Здесь первый шаг — это описание бизнес-процессов до уровня операций с экспертной оценкой трудозатрат по каждой операции.

Далее по отношению к каждому процессу применяется методика «воронка оптимизации» — последовательный анализ операций по четырем направлениям (см. рисунок 1). Применение воронки оптимизации позволяет улучшить бизнес-процесс, исключив ненужные операции, — а это дает возможность уменьшить численность без нормирования.

Третий шаг — экспертное нормирование оптимизированных операций.

Применение оптимизации и факторного нормирования бизнес-процессов позволяет выявить резервы для сокращения от 20 до 50% работников.

Инструмент 2. Анализ загрузки работников.

Суть методики заключается в наблюдении за работой «белых воротничков» и выявлении периодов продуктивного и непродуктивного времени. Для анализа загрузки используются различные комбинации методов, перечисленные в таблице 1.

Анализ загрузки работников позволяет определить потери времени и тем самым выявить резервы для оптимизации. В зависимости от организационной культуры и уровня дисциплины в офисе анализ загрузки работников может позволить сократить без потери качества выполнения работы от 10 до 30% работников.

Таким образом, руководитель стоит перед дилеммой: затевать масштабные организационные реформы или, не трогая «скелет», работать с конкретными процессами и выявлять реальную продуктивную загрузку персонала. У каждого из путей есть свои плюсы и минусы (см. таблицу 2).

Как понять, есть ли у вашей организации проблемы с эффективностью работы «белых воротничков» и их загрузкой? Проанализировав итоги реализации десятков проектов повышения производительности труда, мы выявили ряд индикаторов, которые могут указывать на необходимость серьезных действий (список выстроен как набор симптомов, их последовательность не имеет значения).

• В организации есть подразделения и должности, назначение и ценность которых вы как руководитель решительно не понимаете.
• Есть вакансии, которые долго не закрываются, и это не приводит к проблемам.
• Вы не узнаете многих людей, приходящих на совещания.
• Рост численности и затрат на персонал опережает рост выручки (именно выручки, а не прибыли).
• Люди часто и подолгу курят.
• Люди все время куда-то ходят: вы встречаете много людей в коридорах, в лифтах, в столовой.
• На документах ставится более 3–4 согласующих подписей, согласования затянуты.
• После 7 вечера офис абсолютно пуст (спорный пункт, но часто он является самым первым явным индикатором реального недогруза работников).
• Бенчмарки говорят о том, что численность «белых воротничков» завышена (бенчмаркинг не годится как метод определения оптимальной численности, но может служить одним из индикаторов наличия проблемы).
• Совещания занимают более 40% времени руководителей.

Если вашей компании присущи четыре или больше из перечисленных симптомов, значит, вам есть что улучшить с точки зрения численности и загрузки «белых воротничков».

Безусловно, я не хочу сказать, что офисный работник должен вкалывать по 10 часов в день без обеда, — напротив, мы считаем нормальной ситуацию, в которой продуктивно загружено только 85% восьмичасового рабочего дня. По опыту реализации проектов анализа загрузки, показатели подразделений образуют нормальное распределение: всегда есть те, чья продуктивная загрузка не превышает 40%, но есть и перегруженные. Поэтому задача подобных проектов — гармонизация загрузки, с тем чтобы в компании формировалась эффективная среда, способствующая собранному, взвешенному труду работников, находящихся в продуктивном тонусе.

На мой взгляд, важность оптимальной численности является недооцененной. Многие руководители еще не осознали все риски, которые проистекают из завышенной численности и безделья работников. Они не знают также о наличии эффективных инструментов, которые позволяют в короткие сроки провести существенную и разумную оптимизацию, не ввязываясь в политически сложные реформы.