Сколько-нибудь серьезные перемены в корпоративной культуре всегда имеют под собой веские основания, требуют времени и ресурсов, а зачастую подразумевают и серьезные реформы в компании. Во всяком случае, они не реализуемы без поддержки в виде трансформации бизнес-процессов, управленческих практик, масштабной информационной кампании и работы по управлению изменениями. Из всех возможных HR-проектов этот — пожалуй, самый большой, выходящий далеко за рамки компетенций HR-службы.

Поводы для обновления

Корпоративные ценности в организации есть всегда. Они существуют в виде убеждений, разделяемых большинством сотрудников, а также в виде ключевых идей, транслируемых руководством. Ценности проявляются в бизнес-процессах, HR-системах, способах коммуникации, отношениях сотрудников между собою и с клиентами.

По мнению партнера «ЭКОПСИ Консалтинг» Вероники Луцкиной, отражение ценностей во всех аспектах жизни компании должно быть согласованным, даже если сами ценности не формализованы. Эксперт полагает, что обновление корпоративных ценностей требуется компаниям, главным образом, в трех случаях:

• «со старыми не взлетим» — сложившаяся в компании корпоративная культура тормозит развитие бизнеса, препятствует внедрению новых подходов или технологий, не соответствует актуальной бизнес-среде. Например, начальник цеха на производстве ориентируется на выполнение плана, не оценивая финансовую стоимость своих решений, а его рабочие не надевают каску, потому что они «настоящие мужики»; или в дневное время клиенты банка стоят в длинной очереди в операционную кассу, потому что все сотрудники обедают;
• смена лидера — новый собственник, гендиректор и его команда топ-менеджеров зачастую привносят свое видение организации и новую идеологию;
• закрепление ценностного ядра — компания стремительно растет, покупает другие активы, каждый из которых зачастую имеет совершенно другую корпоративную культуру. В такой ситуации необходимо зафиксировать ядро ценностей, которое будет «отправной точкой» для работы разросшейся компании, и закрепить его в требованиях к персоналу и описании основных процессов.

Перед тем, как системно заниматься развитием и трансформацией корпоративной культуры, Вероника Луцкина советует компании решить четыре основные дилеммы.

1. Революция или эволюция? Существенные изменения организация готова провести быстро, значимо, с видимым эффектом или, напротив, аккуратно, ненавязчиво, привязывая к актуальному состоянию, по принципу «вода камень точит»? Оба варианта возможны. В первом случае нужно четко управлять рисками и быть готовыми к смене персонала. Второй вариант требует высочайшей системности и длительной способности удерживать цель в фокусе.
2. «Вся поляна» или «песочница»? Нужно понять, что лучше: внедрять изменения сразу во всей организации или начать с какого-то подразделения, завода или цеха. Ярким примером революционного изменения «через песочницу» служит внедрение идеологии «белой металлургии» на ЧТПЗ, когда новые принципы производства, современного и чистого, сначала были внедрены в отдельных, специально выстроенных цехах.
3. Пропаганда или соавторство? Если важно в чистом, неизменном виде обеспечить трансляцию идей первого лица (заказчика изменений), нужно заниматься грамотной коммуникацией и внедрением новых правил. Если необходимо прежде всего обеспечить активное участие персонала, выделить внутренних амбассадоров, стимулировать инициативу снизу, вовлекать сотрудников в сотворчество на этапе формирования идей изменений: дать возможность анализировать текущую ситуацию, выделять зоны несоответствия, участвовать в создании и описании новых ценностей, в настройке бизнес-процессов.
4. Поощрение или наказание? Изменение корпоративной культуры всегда должно быть поддержано обновлением требований к сотрудникам и настройкой системы мотивации. Необходимо сформулировать, что именно теперь поощряется, а что порицается в компании, каких людей нужно нанимать и продвигать, а с какими расставаться. Новые ценности необходимо интегрировать в модели компетенций, критерии оценки «360 градусов», конкурсы профмастерства, согласовать с набором KPI и пр. При этом полезно определить стратегию действий работодателя: поощрение тех, кто работает в соответствии с новыми ценностями (похвала, продвижение, публикация историй успеха) или наказание тех, кто таковые не соблюдает (публичное порицание, штраф, увольнение).

Проект трансформации

Практика показывает, что изменения могут быть продиктованы внешними экономическими факторами и обновлением стратегии бизнеса. Как раз по этой причине федеральный ритейлер компания O’KEY Group в начале 2015 г. запустил процесс изменения корпоративной культуры, который в настоящее время еще не завершен. При этом в компании исходили из того, что на стадии стагнации бизнесу требуются сотрудники-оптимизаторы, улучшающие процессы, а на стадии взлета нужны лидеры, способные достичь амбициозных целей.

В 2015 г., по оценкам высшего руководства, бизнес компании находится на этапе перехода от стагнации к стремительному росту, поэтому решено сфокусировать корпоративную культуру на достижении результатов и поощрении лидерского поведения работников. Цель изменения корпоративной культуры в O’KEY Group заключается в том, чтобы сделать поведение сотрудников более результативным и проактивным.

По мнению руководства федерального ритейлера, ориентации на результат должны активно способствовать такие новые компетенции, как фокус на результат, предпринимательский дух, лидерство, сопричастность и вовлеченность. «Раньше мы считали, что любой сотрудник имеет потенциал для развития, и наша стратегия в области развития охватывала всех сотрудников, независимо от их рейтинга потенциала и результативности, но сегодня отказались от этойконцепции и готовы развивать только лучших — кадровый резерв компании. Компетенция „построение отношений“, ранее подразумевавшая межличностное взаимодействие, трансформировалась в „выстраивание эффективных кроссфункциональных коммуникаций“, а компетенция „клиентоориентированность“ получила новую трактовку», — объясняет руководитель обучения и развития O’KEY Group Евгений Башкин.

Перемены в поведении персонала — конечная цель трансформации корпоративной культуры, достижение которой обеспечивается путем изменения ее идеологической составляющей и бизнес-процессов. Идеологический уровень (ценности, миссию) формирует высшее руководство.

Однако, по мнению Евгения Башкина, без соответствующих изменений в бизнес-процессах, в первую очередь в области управления персоналом, все это может остаться лишь на бумаге. В связи с этим в системе рекрутмента ретейлера появились новые профили должностей, обновились профили психометрической оценки и гид по интервью по компетенциям. Изменилось положение об обучении и развитии (матрица тренингов), теперь для тренеров и руководителей предусмотрены новые тренинги в соответствии со стратегией развития, большое внимание уделяется каскадированию коммерческих принципов, и в этой работе большую роль играет управление обучения и развития персонала. Для менеджеров также разработаны новые инструкции по развитию и оценке подчиненных. Обновленная модель компетенций наглядно визуализирована и демонстрируется в ходе всех корпоративных тренингов: адаптационного, управленческого, а также специально разработанного тренинга по новым компетенциям для уже работающих сотрудников.

«Для формирования новой ценности „клиентоориентированность“, которая теперь подразумевает соответствующее отношение не только к клиентам, но и к коллегам, в этом году для всех работников магазинов мы запустили тренинг „Клиентоориентированная программа“, разработанный HR-службой. Это мероприятие знакомит с новой культурой взаимоотношений между всеми работниками магазина, в которой покупатель выступает клиентом продавца, продавец — клиентом мерчандайзера и т. д. Тренинг призван привить сотрудникам культуру взаимного уважения и ответственности, развить командный дух, сопричастность, вовлеченность, лидерство», — рассказывает Евгений Башкин. Примерно через полгода после начала работы по трансформации корпоративной культуры в компании была проведена оценка деятельности методом «360 градусов» уже по новой модели компетенций. По ней же оценили работников, входящих в пул талантов, и номинантов.

В компании появились новые стандарты и правила работы для сотрудников магазинов, агентами изменений при этом также выступили HR-специалисты, которые приняли участие в их подготовке и обучили персонал работать в соответствии с ними (например, делать товарные выкладки по новым правилам). По мнению Евгения Башкина, для ускорения желаемого изменения в поведении сотрудников параллельно с внедрением модели компетенций, основанной на новых ценностях, ежедневная работа должна свидетельствовать о том, что компания не только требует от сотрудников большей результативности, но и сама меняется в этом направлении. В торговой практике это выражается в закупке более удобных тележек для перемещения товара, автоматизации систем его приема и выкладки, продлении режима работы столовых и пр.

О влиянии изменения корпоративной культуры на бизнес-результат говорить пока рано, однако некоторые выводы, по мнению Евгения Башкина, уже можно сделать: «Проще всего отследить влияние новой корпоративной культуры на такие HR-показатели, как вовлеченность и удовлетворенность персонала. Ее влияние на улучшение производственных показателей является более опосредованным. Например, новый тренинг по клиентоориентированности повышает качество сервиса и улучшает климат в коллективе, а эти факторы, в свою очередь, способствуют росту производительности труда. Мы знаем, от чего и в какой мере зависит лояльность наших покупателей — в основном, от ассортимента и цен на товары, т. е. от показателей из области коммерческой политики бизнеса. Качество обслуживания составляет порядка 10% в общей структуре удовлетворенности покупателя. В связи с этим можно сказать, что внедрение клиентоориентированного сервиса позволяет влиять на результат компании в пределах 10%, что тоже немало».

Помощь в решении локальных задач

Задачи из области управления персоналом, которые стоят перед руководителями узких HR-функций, также легко решаются за счет грамотно сформированной корпоративной культуры. «Если в организации есть стандарты и регламенты, а у сотрудников — навыки и привычка вести себя в соответствии с ними, любые процессы идут быстро. Например, возьмем процесс приема на работу. Если раньше кандидаты на позиции, связанные с производством, тратили немало времени на сбор медицинских справок, что некоторых, конечно же, демотивировало, то сегодня они просто приходят за этим в нашу корпоративную поликлинику», — говорит директор по персоналу ПАО «Уралкалий» Руслан Ильясов.

Основные правила поведения на предприятиях «Уралкалия» зафиксированы в Кодексе корпоративной культуры, в частности: уважительное отношение руководителей к сотрудникам и их правам, поддержка и продвижение инициатив подчиненных, предоставление обратной связи, делегирование полномочий и эффективное планирование работы в подразделении. Непосредственно навыки постановки задач, проведения совещаний, а также секреты мотивации, делегирования и иные принципы управления руководители осваивают в рамках учебных курсов для менеджеров. Все это также направлено на удержание и мотивацию ценных сотрудников, предоставление им возможности постоянного развития, защиту их прав и интересов.

Корпоративные ценности, поддержанные изменением бизнес-процессов, обеспечивают создание так называемой самообучающейся организации, которая способна сама развиваться, улучшаться и генерировать новые идеи. «Создание самообучающейся организации прежде всего основано на выстраивании системы поддержки оптимизаторских и рационализаторских инициатив „снизу“, создании процесса оценки и внедрения предложений. Тогда запускается механизм саморазвития: люди нацелены на улучшение, подмечают диссонансы в рабочем процессе, предлагают идеи по изменению ситуации, лучшие идеи внедряются и приносят пользу компании и их авторам. Именно это поддерживает мотивацию сотрудников на улучшения, и дает возможность запускать новый цикл», — рассказывает Вероника Луцкина.

При грамотном подходе корпоративная культура также может существенно помочь в решении задачи по выстраиванию системы непрерывного обучения и развития сотрудников, например путем актуализации ценности ответственности работника за собственное развитие и предоставления ему всех необходимых для этого инструментов (процедур, политик, регламентов, доступа к учебным программам, регулярной и всесторонней системы оценки). Как отмечает Вероника Луцкина, «вынося на флаг» непрерывное развитие как значимую корпоративную ценность, организация должна ясно понимать, как в дальнейшем использовать получаемые сотрудниками новые знания и навыки и, что еще более важно, их стремление к постоянному профессиональному росту. Дефицит амбициозных и интересных задач, восприятие работниками выполняемых рутинных операций в качестве несоответствующих корпоративной ценности ведут к демотивации и, в конечном итоге, к утрате наиболее сильных сотрудников, быстро перерастающих свою компанию. «Либо всегда нужно иметь некий „верхний этаж“, куда будут двигаться постоянно развивающиеся сотрудники, либо сам бизнес должен постоянно ставить перед людьми новые и более сложные задачи даже на текущем месте», — размышляет эксперт.

Вопрос ответственности персонала не только за собственное развитие, но и за качество выполняемой работы актуален для большинства компаний. В ситуации, когда работодателю необходимо развить чувство ответственности сотрудников за качество их труда, может помочь принятие корпоративного кодекса этики и формирование практики его использования. Начать эту работу, по мнению независимого эксперта в области управления персоналом Александра Крымова, стоит с создания рабочей группы в составе руководителей высшего и среднего звена, а также наиболее уважаемых специалистов из всех подразделений. Работу над кодексом лучше всего провести с отрывом от производства, например во время выезда за город на один-два дня, обязательно при участии внешних, не погруженных в корпоративные интриги модераторов (коучей, бизнес-тренеров) с положительным опытом решения подобных задач.

По итогам сессии группа должна ответить на следующие вопросы:

• какое поведение работников следует считать ответственным, а какое — нет (с конкретными примерами ответственного и безответственного поведения);
• что предприятие в целом, каждое подразделение и каждый работник в отдельности теряют из-за недостаточной ответственности за результаты своей работы;
• с помощью каких инструментов в текущей ситуации поддерживается ответственность, чего не хватает?

«На основании ответов на эти вопросы следует составить внутренний этический кодекс, определяющий прежде всего поведение и взаимную ответственность руководителей, а также план по его пропаганде и внедрению», — считает эксперт.

Организации также могут целенаправленно формировать корпоративную культуру, направленную на повышение производительности труда. Эта задача, по словам Александра Крымова, имеющего опыт руководства HR-службами производственных компаний, решается в первую очередь с помощью таких менеджерских инструментов, как:

• создание центра ответственности по управлению производительностью труда на уровне топ-менеджмента;
• анализ актуального уровня производительности труда в разных сегментах предприятия;
• выявление возможностей повышения производительности (от изменения технологий производства до реинжиниринга бизнес-процессов и улучшения системы управления);
• планирование первоочередных и долгосрочных действий, определение KPI;
• назначение ответственных на разных участках (руководителей среднего звена);
• создание системы мотивации;
• установление процедуры контроля над исполнением планов в разрезе месяца, квартала, полугодия, года.

При этом корпоративная культура, поддерживающая рост производительности труда, формируется в результате перечисленных мер при следующих условиях:

• руководство компании постоянно, непрерывно, посредством всех информационных каналов демонстрирует приверженность курсу на повышение производительности труда и уверенность в его исполнимости (например, эта тема становится обязательной для всех производственных совещаний);
• курс на рост производительности труда транслируется сверху вниз через средний и линейный менеджмент. Каждый руководитель подразделения не только знает и использует техники увеличения производительности, но и уверен в том, что успех будет вознагражден, а саботаж повлечет за собой наказание;
• создана система обучения, в которой каждый работник получает знания и навыки, способствующие повышению производительности труда;
• действует система неформальной поддержки в виде обмена лучшим опытом, профессиональных соревнований, конкурсов рацпредложений, кружков качества, пропаганды высоких достижений и пр.

Подводя итоги, хотелось бы отметить, что корпоративная культура служит на благо компании при условии, что руководство целенаправленно формирует и формализует ее в кодексах поведения и этики, локальных нормативных актах и стандартах. На основании ее принципов и ценностей выстраиваются и оптимизируются бизнес-процессы, в ее логике учитываются все аспекты системы управления персоналом, она так или иначе транслируется в ходе всех корпоративных коммуникаций.

Трансформация корпоративной культуры включает работу по созданию непротиворечивого, согласованного комплекса процессов, которые описывают деятельность и цели существования компании. По сути, это не эфемерная смена ценностных ориентиров, а полноценная, технологичная трансформация бизнеса.

Читать другие статьи по данной теме в журнале «Справочник по управлению персоналом»