В компании Philips конфликты между руководителями подразделений неоднократно случались при переходе сотрудника из одного отдела в другой. У боссов, по словам Марины Михайловой, HR-менеджера Philips в России, были свои представления о временных рамках данного процесса, в результате чего периодически возникало недовольство. После нескольких таких случаев в компании разработали своего рода инструкцию, определенный подход к процессу перехода сотрудника. Это устранило одну из наиболее типичных причин для конфликтов.

Конфликт по расписанию

«В Philips мы обычно не говорим про конфликты, так как стараемся до них не доводить. Но разногласия встречаются, — признает Михайлова. — Часто к разногласиям приводит недопонимание во время обсуждений или переписки. Поэтому мы много внимания уделяем именно выстраиванию процессов коммуникации».

Для минимизации конфликтных ситуаций все сотрудники Philips, от ассистентов до руководителей, проходят через тренинги, нацеленные на выстраивание эффективного взаимодействия в команде. В частности, на тренинге рассказывают о важности разрешения любого недопонимания еще до того, как оно переросло в открытый конфликт. По словам Михайловой, для этого чаще всего применяются две методики — feedback-сессии, когда стороны открыто дают оценку работе друг друга, или courageous conversation (смелый разговор), в этом случае одна из сторон становится инициатором конструктивного диалога, который помогает выявить причины разногласия. Если разногласие возникает в ходе обсуждения задач, сотрудников призывают сразу же проговаривать спорные моменты. В разговоре часто принимает участие руководитель, который помогает команде, направляет, предвосхищает сложные ситуации.

«Конфликты возникают даже в тех компаниях, где сотрудники умеют разговаривать друг с другом и слышать не только себя, т. е. там, где корпоративная культура предполагает прямую и открытую коммуникацию, постоянное общение между коллегами, — считает Ольга Мазурова, директор по персоналу компании Rehau, регион Евразия. — Но эти разногласия, как правило, межличностные, обусловленные психологическими особенностями отдельного человека».

Компании убеждены, что причиной практически всех внутренних конфликтов становятся люди. В этом винят тех, кто не умеет общаться, кому постоянно не хватает власти и полномочий. На самом деле это не так, утверждает Павел Безручко, гендиректор «ЭКОПСИ Консалтинг»: «По моему опыту и опыту коллег причины у 80% всех конфликтов внутри организации системные».

Таковыми могут быть противоречия между показателями двух отделов. А еще чаще конфликты возникают на стыке полномочий менеджеров, в чьей зоне ответственности находятся те или иные решения.

Разрушает неизвестность

«Любой конфликт носит деструктивный характер и препятствует эффективному достижению бизнес-целей, снижает эффективность организации, «индекс здоровья», — убеждена Наталия Бережная, HR-бизнес-партнер Efes Rus.

«Сам по себе конфликт проблемой не является. И последствия от него позитивные, — убежден Безручко. — А вот полное отсутствие конфликтов внутри организации — это плохой признак. Это значит, что людям наплевать на результат. В живой, развивающейся организации конфликты должны быть. Это нормально».

«В инновационной компании постоянно происходят изменения, поэтому конфликты неизбежны. Мы рассматриваем их как нечто естественное и не делаем из этого проб­лему», — согласна Софья Кадыкова, директор по персоналу Pfizer в России и на Украине.

Профилактике конфликтов, по мнению Бережной, способствуют здоровая корпоративная культура, последовательность в принятии решений, связанных с людьми, отлаженность бизнес-процессов (отсутствие дублирующих процессов, четкое разграничение ролей и ответственности, отсутствие «бесхозных» задач), эффективная коммуникация в разных направлениях.

«Этот фактор можно назвать одним из наиболее важных, поскольку ситуация неизвестности — самый серьезный и разрушительный стресс-фактор. Если же сотрудники регулярно получают информацию о бизнесе, результатах и планах компании, это снижает уровень неопределенности и служит благоприятным фактором для разрешения конфликтов на ранних стадиях», — убеждена Бережная.

Набирать неконфликтных

Многие конфликты можно предупредить еще на этапе рекрутинга, убеждены в холдинге Pro-Vision. «Еще на собеседовании мы тестируем потенциальных сотрудников на психологическую совместимость с будущими коллегами, — рассказывает Владимир Виноградов, президент холдинга Pro-Vision. — Методики зависят от ситуации и должности, на которую претендует кандидат. Тестом может служить кейс, когда мы задаем рабочую ситуацию и спрашиваем собеседуемого, как бы он себя повел при данных обстоятельствах. По реакции можно сделать определенные выводы. Иногда мы используем приемы соционики или типологический индикатор Майерс-Бриггс для определения типа личности».

Чаще других конфликты провоцируют звезды, приходящие в сложившийся коллектив со стороны. С подобными ситуациями сталкивались многие собеседники «Ведомостей».

«На руководящую должность в один из ключевых отделов нашей компании был принят сотрудник, обладающий выдающимися профессиональными качествами. К сожалению, авторитарный стиль руководства, неумение слушать собеседника и его ориентированность не на решение проблем, а на доказательство собственной правоты привели к тому, что он сам часто оказывался в центре конфликтных ситуаций и увольнения в его отделе стали регулярными. С сотрудником пришлось расстаться», — рассказывает Мазурова из Rehau.

Конфликт как указка

«Чтобы в организации не возникало глубоких конфликтов, причина которых кроется не в индивидуальных особенностях сотрудников, а в более глобальных проблемах, требующих решения, необходимы доверие и открытая коммуникация. Поэтому менеджмент должен напрямую общаться с сотрудниками компании», — полагает Мазурова. Для чего есть множество коммуникационных инструментов — информационные мероприятия для руководителей, проектная работа, корпоративная газета, информационные доски, совместные праздники, бизнес-завтраки с руководством. Все они создают атмосферу доверия и базу для обсуждения самых сложных проблем.

«Причина большинства конфликтов не в неумении общаться и не в конфликтности сотрудников, а в том, что в организации не отлажены процессы, показатели и области распределения ответственности, — настаивает Безручко. — Если причины разногласий системные, бесполезно собирать сессии, нанимать коучей и проводить тренинги. Нужно договариваться о правилах, целях и процессах».

Личностные конфликты тоже бывают, признает Безручко, но значительно реже. В этом случае помогает обучение не каким-то методам решения конфликта, а способности ясно выражать мысли.

«Бояться конфликтов не стоит. Они могут показать зоны развития, над которыми надо работать. Многообразие конфликтов в одной организации является движущей силой развития», — считает Кадыкова.