---

Задача бизнеса — набирать и продвигать хороших сотрудников и расставаться с плохими. Но как понять, какие качества делают лучших людей лучшими? Используя HR-аналитику, мы помогли крупному банку выявить истинные факторы, влияющие на результативность персонала.

---

АНАЛИЗИРУЙ ЭТО

«Почему большинство наших штатных продавцов финансовых услуг не показывают нужную эффективность?» — с таким вопросом к нам недавно обратился крупный российский банк, который активно работает с физическими и юридическими лицами. От продавцов в значительной степени зависят результаты всей организации, и председатель правления решил выяснить, что не так с этими людьми. Вопрос стоял остро: уволив 10% худших продавцов и заменив их хотя бы средними, компания могла увеличить свою прибыль на 15%.

Каждый HR-менеджер может сходу набросать портрет идеального продавца: молодой, общительный, стрессоустойчивый... Однако эта картина зачастую имеет мало общего с действительностью. Чтобы привлечь действительно эффективных сотрудников, нужно опираться на данные, а не на интуицию.

Для решения этой задачи мы использовали методику DEEP (Data Enabled Employee Profile) и построили профиль успешного сотрудника, а также выяснили, чем лучшие продавцы отличаются от худших. Методика позволяет сформулировать модель компетенций (ценностей, способностей), которая с большой точностью определяет успех в будущей деятельности. Именно такую модель стоит использовать для отбора и продвижения персонала.

---

Как составить профиль успеха

Для анализа можно использовать биографические данные и психологические характеристики сотрудников, результаты психологических тестов, замеры компетенций. Среди личностных опросников лучше выбирать те, которые защищены от манипулирования (так называемые ипсативные методики, когда человек не может выбрать из предложенных вариантов один социально желательный ответ). Например, в «ЭКОПСИ Консалтинг» используется батарея опросников cut-e.

Для оценки эффективности нужен объективный показатель — например, объем продаж в денежном выражении. Если такого нет, руководитель сам может определить, кто лучший сотрудник, а кто худший. Процент выполнения плана лучше не использовать: это неустойчивый показатель, он резко меняется от года к году. К тому же, увы, не все руководители умеют составлять обоснованные планы.

Делая далекоидущие выводы, следует помнить и о возможных ошибках. Например, существует так называемая ошибка малых чисел, когда тенденции малой выборки принимаются за тенденции большой выборки (например, в выборке продавцов более 80% оказались мужчинами, но это не значит, что пол влияет на успешность продаж). Другим примером может служить ошибка подтверждения, когда исследователи не сравнивают особенности, обнаруженные у лучших сотрудников, с особенностями худших (то, что 95% лучших оказались правшами, ничего не значит: среди худших также 95% правшей).

---

Изначально в нашу выборку попали 700 человек — продавцы розничных отделений банка (РП) и менеджеры по корпоративным продажам (КП). Компания предоставила большой объем данных о каждом сотруднике. Помимо объема продаж и разнообразных анкетных сведений (пол, возраст, семейное положение, наличие детей, наличие высшего образования, общий стаж и стаж в данной должности) в нашем распоряжении оказалась информация о личностных характеристиках сотрудников — результаты исследований с помощью батареи тестов (тесты на интеллект и личностные опросники), которую HR-менеджеры банка использовали для внутренних целей.

Для анализа данных мы применили так называемый метод гребневой регрессии — он позволяет найти зависимость между несколькими параметрами (предикторами) и оценить их влияние на оцениваемую величину (в данном случае объем продаж).

Первые результаты подсчетов оказались парадоксальными: лучшие и худшие продавцы ничем друг от друга не отличаются. В чем же дело? Во время обсуждения с правлением банка мы предположили, что кроме личных навыков сотрудников на результат могут влиять и внешние факторы. Например, проходимость офиса (для РП) или обороты клиентов (для КП). Мы постарались нивелировать эти факторы. Если в отделении банка работает много сотрудников, вероятнее всего, оно расположено в людном месте. А точка с маленьким штатом может быть расположена как в людном месте, так и в «глуши». Значит, из выборки стоит исключить людей, работающих в небольших отделениях. Рассуждая в том же ключе, мы исключили из выборки корпоративных продавцов тех сотрудников, которые работают с клиентами из среднего бизнеса (у них по определению выше объем продаж), но оставили людей, продающих услуги микро- и малому бизнесу. Все эти процедуры сократили выборку до 400 человек.

В итоге нам удалось выявить характеристики, которые действительно отличают лучших сотрудников от худших. Уже при найме можно с большой вероятностью предсказать, кто из кандидатов в какую категорию попадет — в розничных продажах эта вероятность составляет более 90%, в корпоративных — 78%. А главное, мы нашли не только подтверждение своим гипотезам, но и новые, неожиданные факты.

РАЗВЕНЧАНИЕ МИФОВ

На практике среди традиционных представлений, на которые опирался банк при подборе персонала, обнаружился целый ряд заблуждений.

Миф: молодые люди продают лучше, чем сотрудники в возрасте.

Реальность: в розничных продажах возраст никак не влияет на результат, а в корпоративном секторе все еще интереснее: чем старше продавец, тем он эффективнее. Объяснение этому простое: юридические лица больше доверяют зрелым профессионалам.

Миф: люди с высшим образованием более эффективны.

Реальность: это так только для розничных продаж. Дело в том, что в рознице высокая текучка — люди в среднем работают недолго и уходят, не успев толком обучиться, а в таких условиях сотрудники с высшим образованием быстрее вникают в новые задачи. В корпоративных же продажах зависимости между образованием и эффективностью работы нет: в этом сегменте текучесть кадров ниже, так что сотрудники успевают освоить нужные навыки. Поэтому нет необходимости требовать от кандидатов диплом вуза, тем более по профильной специальности.

Миф: в рознице более эффективны общительные люди.

Реальность: наоборот, в рознице общительные сотрудники менее эффективны — замкнутые работают лучше. Дело в том, что через отделения банка идет плотный поток клиентов, которых нужно обслуживать быстро и четко. Эффективный продавец не тратит время на лишние разговоры.

Миф: розничные продавцы должны быть прагматичны и думать про интересы компании.

Реальность: в рознице прагматичность никак не влияет на объем продаж, а в корпоративном секторе ситуация и вовсе обратная — эффективны люди с высокой внутренней этичностью, то есть те, кто не «впаривает» продукт, а думает в первую очередь об интересах клиента.

Мы получили еще один важный вывод, который перечеркнул прежние представления HR о карьерном продвижении. До сих пор в банке считали, что на позициях с одинаковыми названиями требуются одинаковые компетенции, поэтому лучших продавцов, работающих в рознице, со временем переводили на повышение в отдел корпоративных продаж. Однако наше исследование доказало, что подобная практика порочна: у РП и КП разные профили успеха, а потому «тасовать» продавцов нельзя.

Универсального профиля успеха менеджера по продажам в принципе не существует — все зависит от того, как организованы бизнес-процессы в компании. К сотруднику, работающему в розничном отделении, клиенты приходят сами, а корпоративный продавец должен ездить к клиентам — и это существенное отличие. Смена бизнес-процессов может кардинально изменить результативность сотрудников. Например, один из наших клиентов расширил обязанности продавцов, добавив новую услугу, а несколько месяцев спустя обнаружил, что сотрудники, которые прежде были самыми эффективными, утратили ведущие позиции.

ВЫВОДЫ

Получив результаты аналитического исследования, в банке полностью перестроили систему рекрутинга продавцов, а также обновили и другие HR-практики. Обнаружив, что в первые два года продавцы показывают низкие результаты, HR-менеджеры поняли, что важно не только подбирать людей определенного профиля, но и удерживать имеющихся. Опираясь на наши советы, в банке ввели премирование за выслугу лет, за повышение категории, а также предприняли другие шаги, направленные на снижение текучести среди квалифицированного персонала.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №30