Цифровая революция в сфере HR происходит на наших глазах. Речь идет не только о внедрении высокотехнологичных продуктов и решений, которые повышают эффективность работы, но и о формировании новой модели управления персоналом. HR-менеджерам предстоит жить по законам цифрового бизнеса.

Скорость изменений в бизнесе сегодня уже никого не удивляет. Руководители постепенно привыкают жить в состоянии хаоса, которое хорошо описывается моделью VUCA: volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Теперь эта тенденция в полной мере затронула и HR-сферу: почти все подходы в современном управлении персоналом создавались под предсказуемые условия, но в изменчивой среде они не работают.

В ближайшие пять лет цифровая трансформация полностью изменит управление персоналом. Уже сейчас HR-менеджерам приходится осваивать новые навыки, отвечая на растущие запросы бизнеса, — например, использовать в своей работе точные данные (см. статьи на с. 24, 31 и 35) или управлять сотрудниками, работающими удаленно (по прогнозам J’son & Partners Consulting, к 2020 году около 20% рабочих мест в России будут виртуальными, а совокупная экономия от этого перехода составит более 1 трлн руб.).

Кроме того, изменится соотношение основных HR-процессов. Условно их можно разделить на три типа по степени рутинности:

• Уникальные процессы (executive), требующие индивидуального подхода. Например, работа с самыми важными для компании людьми.
• Типовые (транзакционные). Это повторяющиеся рутинные действия — массовые собеседования с кандидатами, проверка того, как люди заполняют карты эффективности, и т. п.
• Автоматические операции (digital), которые выполняются компьютером.

На уникальные и автоматические процессы сегодня приходится примерно по 10% рабочего времени HR-специалиста, а на типовые операции — 80%. Со временем количество рутины резко уменьшится. По нашим прогнозам, в обозримом будущем HR-менеджеры будут тратить на уникальные и автоматические процессы по 25% своего времени, а на типовые — 50%.

Но главное, что требуется от HR-профессионалов, — проактивность. Недавно на форуме SAP во время панельной дискуссии руководителей спросили, чего они ожидают от HR-службы в цифровую эпоху. Ответ звучал так: «HR-ы должны по собственной инициативе приходить и информировать нас, какие люди понадобятся компании завтра и как их можно найти». Новые профессии возникают ежедневно (причем часть из них исчезает, так и не попав в соответствующие справочники). И хотя этим новым профессиям пока нигде не учат, HR-менеджеры уже сейчас должны понимать, где искать таких специалистов, как их оценивать и чем мотивировать.

Учитывая сказанное выше, мы полагаем, что перед HR-профессионалами сегодня стоят два глобальных вызова.

Вызов 1. Автоматизация, то есть замена людей машинами. Этот процесс уже идет как в бизнесе в целом, так и в области HR. Профессии, основанные на выполнении простых повторяющихся действий (кассиры, таксисты и др.), будут отмирать, а их функции перейдут к роботам. Автоматизация серьезно ужесточает требования к людям, принимающим решения (подробнее про HR-IT-системы читайте в статье «Тотальная автоматизация» на с. 11).

Вызов 2. Готовность по-новому работать с новыми поколениями. Если беби-бумеры и представители поколения Х привыкли работать в среде, которая диктует им правила и задает мотивационные стимулы, то поколения Y и Z требуют иного отношения. Работая с ними, компании, наоборот, будут вынуждены подстраивать свои системы управления и инструментарий под молодежь, и на первый план здесь выходит «менеджмент свободой»: HR-менеджерам придется создавать для каждого конкретного человека среду, в которой он сможет реализовать себя. В итоге правила, по которым человек должен жить в организации, будет диктовать не среда, а специфика его личности.

Рассмотрим, как меняются в цифровую эпоху базовые HR-процессы: рекрутинг, управление эффективностью, управление талантами и корпоративное обучение.

РЕКРУТИНГ

В ближайшие годы наиболее серьезные изменения будут происходить в рекрутинге. Автоматизация значительно повышает точность и эффективность подбора персонала, благодаря чему компания сразу получает ощутимую выгоду. В этой сфере регулярно появляются стартапы, новые сервисы и приложения. Изменения касаются как процесса массового найма, так и поиска штучных специалистов.

1. Массовый наем: нет рутинным операциям. В крупных компаниях, ориентированных на массовый наем, рекрутингом занимается большая часть HR-специалистов — на это уходит больше половины суммарного рабочего времени HR-департамента. Выход — автоматизировать все рутинные операции.

Во-первых, звонки кандидатам. Многие HR-менеджеры (особенно в рознице), по сути дела, работают на телефоне. Например, в одном банке робот скачивает с сайтов поиска работы все резюме, которые удовлетворяют определенным требованиям, а затем HR-специалисты обзванивают кандидатов по составленному списку и приглашают их на собеседование. В будущем эта практика должна исчезнуть — людей будут приглашать компьютеры, которые уже неплохо понимают человеческую речь. В решении этой задачи у роботов много преимуществ перед людьми: они не принимают отказы на свой счет, не выгорают, устойчивы к пиковым нагрузкам.

Во-вторых, телефонные и очные оценочные интервью. Их количество уменьшится, поскольку оценивать кандидатов можно с помощью онлайн-инструментов. В последнее время отношение к тестам и опросникам изменилось: ими не пренебрегают, их больше не считают панацеей, а используют как раз по назначению, то есть для первичного отсева кандидатов. Более того, есть данные, что онлайн-инструменты выполняют такой отсев качественнее, чем интервьюеры[1][2]. Для этих целей можно использовать батарею мотивационных и личностных опросников cut-e.

В третьих, организация очных собеседований. С этой задачей может справиться HR-IT-система. Например, SAP SuccessFactors назначает собеседование с руководителем, автоматически бронирует переговорные и подгружает пакет документов по конкретному кандидату. За HR-менеджером остается роль методолога: он настраивает профиль успеха, решает, какие инструменты использовать для оценки и т. д.

Все эти новшества приведут к тому, что HR-профессионалы перестанут заниматься организацией массового подбора, а значит, огромный штат внутренних рекрутеров больше не потребуется. Создавать заявки на вакансии после краткого инструктажа смогут сами менеджеры, а HR-специалисты будут лишь определять методологию и обучать пользователей.

2. Поиск штучных специалистов: маркетинговый подход. Подбирая людей, которые способны развивать бизнес, HR-менеджерам предстоит использовать методы маркетинга — в частности, продвигать HR-бренд и активно «продавать» вакансию, используя все возможные каналы.

Компании будут создавать карьерные порталы не только для сотрудников, но и для внешних кандидатов. Самое главное здесь — сформулировать ценностное предложение кандидату (EVP — EmployeeValueProposition), а также предложить кандидатам максимум полезной информации для принятия решения. Интерактивные оценочные инструменты помогут компании собрать больше данных о кандидатах и классифицировать их. Стоит подумать также о том, как сохранить контакты. На практике люди обычно ищут новую работу, еще не уволившись с предыдущей, а потому не могут в рабочее время заполнять подробные опросники. Создатели некоторых HR-IT-платформ предусмотрели этот момент: кандидату достаточно написать о себе пару строк и оставить адрес, а позже система сама напомнит ему о вакансии.

Не исключено, что со временем карьерные порталы, подобно соцсетям, будут настраивать и отбирать информацию под каждого кандидата, то есть показывать человеку именно то, что его интересует, — однако это задача не завтрашнего, а скорее послезавтрашнего дня.

ИЗ ПРАКТИКИ «ЭКОПСИ КОНСАЛТИНГ»

«ЭКОПСИ Консалтинг» уже приходилось по заказу клиентов формулировать EVP для разных групп кандидатов, разрабатывать карьерные порталы и анализировать их конверсию. Например, на карьерном портале одного из крупнейших банков мы решили тестировать молодежь в игровой форме — с помощью роликов. Оценка занимала почти сорок минут, но 70% ответивших признались, что время пролетело незаметно. Кроме того, будучи крупным провайдером опросов вовлеченности в России, мы создали технологию для разработки EVP на основе данных о вовлеченности. С помощью аналитики можно выявить, чем вовлеченные сотрудники отличаются от невовлеченных, чем, по мнению самих людей, компания отличается в лучшую сторону от остальных, а затем сформулировать ценностные предложения для кандидатов.

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

Ни для кого не секрет, что Performance Managementв классическом понимании, когда руководитель раз в год встречается с сотрудником, ставит перед ним цели, а потом оценивает достижения, уже устарел. В нынешней ситуации годовой цикл слишком долог: за это время внешняя среда бизнеса может измениться до неузнаваемости, так что к концу года те цели, над которыми человек работал, могут полностью утратить свою актуальность.

Сегодня HR-менеджеры используют другую практику. Одни называют ее Continuous Performance Management (непрерывное управление эффективностью), другие — Real-TimeFeedback (обратная связь в режиме реального времени). По сути это частая и систематическая (например, раз в неделю) обратная связь, которая к тому же носит многосторонний характер, не ограничиваясь направлением от руководителя к подчиненному. Подобная практика соответствует духу цифровой эпохи: человек должен оперативно получать корректирующие сигналы о своей деятельности.

Чтобы уменьшить количество транзакций, для внедрения новых систем постановки целей и оценки результатов нужны соответствующие IT-ресурсы. Обязательным элементом HR-систем становятся мобильные приложения, поскольку многие сотрудники работают в проектных командах и сетевых структурах, часто дистанционно. Со временем исчезнут долгие процедуры согласования карт целей в начале года и подведения итогов в конце. Скорее всего, корректировать зарплату сотрудников тоже будет IT-система, принимая при этом в расчет квалификацию человека, его опыт, результативность и другие параметры.

Оперативная обратная связь увеличивает вовлеченность людей и повышает качество их работы (подобную практику уже оценили компании, взявшие на вооружение методологии управления проектами Scrum и Agile). Однако давая людям оценку, HR-менеджерам стоит помнить, что модель компетенций должна соответствовать профилю успеха на конкретной позиции, а перечень компетенций должен быть максимально коротким (списки на несколько листов, как это принято в некоторых компаниях, бесполезны).

ИЗ ПРАКТИКИ «ЭКОПСИ КОНСАЛТИНГ»

При разработке нашей системы Real-Time Feedback — «LinkisRTF» — для еженедельного цикла обратной связи мы отказались от компетенций. Вместо них используются три простых критерия:

• удовлетворенность взаимодействием;
• соблюдение сроков;
• качество работы.

Компетенции (или ценности) могут быть инструментом квартального цикла обратной связи.

УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ

В практике Talent Management давно назрели изменения. Раньше компании оценивали результативность и потенциал сотрудников, выделяли на основе этих данных 9 категорий персонала (матрица «Nine-boxGrid»), а затем работали с группой лучших. Обычно ее называли кадровый резерв, talent pool или succession pool. Однако сегодня работодатели приходят к пониманию, что заниматься нужно не только лучшими, но и всеми остальными (см. статью «От кадрового резерва — к управлению талантами» в HRT№ 29).

Если сотрудника обладает высокой производительностью и высоким потенциалом, его стоит продвигать. Если потенциал есть, но имеются проблемы с результативностью, нужно разбираться в причинах: возможно, человек находится не на своем месте или у него неподходящий руководитель. Хорошая результативность при невысоком потенциале — повод оставить сотрудника на месте. Наконец, для плохих по всем статьям сотрудников тоже есть правильный маршрут — на выход из компании.

Составляя карьерные планы, HR-менеджерам важно дать сотруднику самому планировать свое будущее, учитывать его желание — то, куда стремится он сам. Можно задать вопросы напрямую, но в HR-IT-системе хранятся и косвенные данные — «цифровые следы» (на какие курсы человек записывается, какие книги заказывает в корпоративной библиотеке и т. п.). Это существенно экономит время и повышает эффективность работы HR-менеджеров.

В последние годы появился новый взгляд на работу с персоналом: не стоит вкладываться в состоявшихся «звезд» — их важно удерживать, а развивать лучше как раз «середнячков» по результативности. Это гораздо выгоднее: у некоторых из них есть потенциал и не столь высоки амбиции, они не ищут более денежную работу. Правда, далеко не все компании умеют измерять потенциал сотрудников. Эту задачу точно не следует поручать непосредственному руководителю: менеджеры неплохо оценивают текущие результаты подчиненных, но мало что могут сказать о будущем. С задачей выявления потенциала лучше справляется руководитель на два уровня выше оцениваемого сотрудника. Можно также использовать специальные инструменты оценки потенциала — например, тест Potential in Focus (PIF).

ИЗ ПРАКТИКИ «ЭКОПСИ КОНСАЛТИНГ»

Мы предполагаем, что в будущем компании будут больше внимания уделять онлайн-оценке профессиональных компетенций, а также находить с помощью IT-систем наилучшее применение этим компетенциям. «ЭКОПСИ Консалтинг» уже выполняла подобный проект для крупного заказчика: мы предложили программу, которая автоматически увязывает компетенции сотрудников с профилями направлений и должностей. Если компания проводит конкурс на замещение вакансии, система анализирует профили сотрудников и базу кандидатов, чтобы порекомендовать наиболее подходящих людей.

КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ

Способность быстро осваивать новое — ключевой вызов в цифровую эпоху. Возможности отдельной компании в этой сфере заведомо уступают неограниченному объему знаний, накопленному во внешнем мире, поэтому обучение персонала своими силами уходит на второй план, а на первый выступают массовые открытые онлайн-курсы (MOOC — Massive Open Online Courses). Обучение переворачивается с ног на голову: вместо того чтобы готовить сотрудников по заранее утвержденным программам, компании будут поощрять людей самостоятельно черпать знания, которые им нужны, из самых разных источников, как внутренних, так и внешних. Скажем, еще недавно материалы тренингов многие хранили как зеницу ока, но сегодня все это стало общедоступным. Единственное узкое место — способность и желание человека самостоятельно учиться и усваивать новую информацию.

HR-менеджеры все чаще говорят о Social Learning— это обучение от человека к человеку, когда в роли наставников выступают не профессиональные преподаватели, а эксперты-практики. Корпоративные программы обучения фактически становятся порталом, облегчающим доступ к полезному контенту и к соответствующим экспертам. Идеальный вариант — когда люди учатся три-четыре часа в неделю в удобном формате без отрыва от производства. Естественно, все материалы должны быть доступны с мобильных устройств, чтобы заниматься можно было в любое время.

ВЫВОДЫ

Наш прогноз не претендует на исчерпывающую полноту и абсолютную точность — это всего лишь наш взгляд на перспективы ближайшего времени. Но ясно одно: внешняя среда заставляет HR-менеджеров постоянно менять свой подход к делу. Рутинные процессы уходят в прошлое, уступая место digital-операциям. Технологии развиваются очень быстро, но даже самая совершенная HR-IT-система не способна угнаться за изменениями в бизнесе. В цифровую эпоху бизнес предъявляет повышенные требования не к системам, а к людям. Так что HR-менеджерам придется оставить надежду, что они сумеют продолжить работу с имеющимся багажом знаний и технологий. Экзамен на выживание будет трудным.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №30