Мы с тобой пришли в «‎ЭКОПСИ» примерно в одно время. Расскажи, как это было у тебя?

До «ЭКОПСИ» я работал в крупной тренинговой компании‎‎‎. Занимался оценкой персонала с помощью тестирования и сильно переживал по поводу того, как неправильно всё в этой области устроено. Даже написал про это гневную статью в один профессиональный журнал. После публикации на меня вышел менеджер «‎ЭКОПСИ» — компания искала человека, который занялся бы развитием оценочных технологий, но только не в формате консалтинга, а как бы со стороны. Сейчас это называется «‎продакт-менеджмент», а тогда такого слова не было, но была идея, что нужен R&D.

Наша первая встреча с Марком <Розиным> и Вероникой <Луцкиной>, партнёрами компании, была не очень похожа на собеседование, хоть и задумывалась как собеседование: мы сидели в ресторане, культурно беседовали, обсуждали широкий контекст фильмов Абуладзе и разные другие общечеловеческие ценности… Это было в 2010 году.

Тебя это поразило? Какие у тебя были впечатления от этой встречи?

Чем ты стал заниматься в «‎ЭКОПСИ»?

Моя роль была странной даже для меня — я чувствовал себя таким «головастиком на производстве»: новый для компании человек, который не участвует в проектах сам, но разрабатывает и предлагает инструменты для этих проектов…  И для мейнстрима самой компании это было нетипично. Но всё получилось.

Для меня «‎ЭКОПСИ» стала профессиональной семьёй, местом, где я расцвёл и самореализовался как профессионал. В любой компании среда начинает взаимодействовать с инициативой. Оказалось, что в «ЭКОПСИ» почва суперплодородная! Я для себя тогда впервые ясно сформулировал идею, что знакомство с компанией нужно начинать с акционеров. Если хочешь сделать что-то новое, сильное и классное, послушай акционеров, пообщайся с ними — и ты сразу поймёшь, мэтчится у вас или нет.

Я помню, как вскоре после прихода в «‎ЭКОПСИ» ты на каком-то собрании спросил: «Ребята, вы такие разные, как вы уживаетесь вместе?» Как ты сейчас смотришь на различия основных акционеров?

Марк <Розин> — легкий, креативный, воздушный, Павел <Безручко> — мощный, сильный, твердо стоящий на земле человек. В управлении Марк — 100-процентный оппортунист, человек, для которого свобода — самое главное, а Павел верит в стратегию и строит процессы. Марк ценит выдающихся чудаков, ярких людей с высоким потенциалом, Паша любит сбалансированных, зрелых профессионалов.

Когда Марк начинает проект, он каждый раз начинает с чистого листа, для него новая идея — это самое главное. Паша в каждом новом проекте пытается выстроить структуру, создать продукт, который будет ценен и полезен не один раз. Когда Марк запускает работу, он создает в команде бесконечный творческий хаос. Паша в каждой коммуникации выдерживает структуру, а отклонение от принятого решения расценивает как сбой. Марк — яркий представитель школы психоанализа, он верит, что людей определяют их установки: изменим установки — изменим людей и организацию. Павел — бихевиорист: изменим поведение людей — изменим установки и организацию.

Кажется, что эти векторы ведут в противоположные стороны, но в случае «‎ЭКОПСИ» они успешно сочетаются. С одной стороны, «‎ЭКОПСИ» — сильная компания, 33 года на рынке, реализует самые масштабные проекты в индустрии. С другой стороны, это гибкая и творческая команда, которая создает интересные прорывные продукты, ориентированные на потребности своих клиентов.

В «‎ЭКОПСИ» нет какой-то иерархии, скорее есть центры притяжения — люди и идеи. Опираясь на них, ты можешь действовать.

Давай перенесёмся чуть вперёд. Что из твоей работы в итоге выросло? Какой получился результат?

Мы образовали команду, которая развила продуктовое оценочное направление в «‎ЭКОПСИ» и вывела на рынок новые продукты. Вместе с коллегами из других компаний мы написали отраслевые стандарты и в дальнейшем сделали на этом хороший бизнес. Это если коротко.

Звучит интригующе, так что хочется знать подробности. Расскажешь?

Легко! О таком приятно говорить.

Моё главное legacy — это команда. И для меня это очень личное, немножко детско-родительское ощущение. Когда я ушёл, она осталась ровно такой, какой я её сформировал, — команда молодых ребят, в каком-то смысле джуниоров, но с мощной экспертизой и энергией. Год искали руководителя — казалось, что внутри нет человека, который может её возглавить. И весь этот год команда вполне успешно работала без руководителя. А потом выяснилось, что внутри есть лидер, который готов дальше развивать эту тему, — Юра Шатров, профессионал, суперчемпион… С тех пор и развивает — уже много лет. Команда доказала свою состоятельность не только внутри компании, как структурная единица, но и на рынке. В «‎ЭКОПСИ» умеют перестраиваться так, чтобы поддержать сильные команды.

Ты сказал, что команда вывела на рынок новые продукты. О каких продуктах речь?

Мы создали и развивали психометрическое направление: разработка топовых психометрических тестов. Оно стало реальным, полноценным бизнесом с заметной долей в совокупном успехе. Получилось классическое R&D, как по учебникам: не ради того, чтобы просто «‎поисследовать, что в жизни бывает», — нет, мы экспериментировали для того, чтобы на этом заработать, но не завтра, а через год или три года.

А до тебя психометрики в компании не было?

Нет. Её закупали снаружи либо пользовались утилитарными инструментами для решения конкретных задач. Мы посмотрели на это и подумали: «А чего мы скромничаем? Пойдём и сами сделаем!» В итоге получился не только прибыльный бизнес, но и укрепление бренда компании как ведущего профессионала в области оценки в стране. 

Считаешь ли ты своим результатом вообще саму механику вывода новых продуктов на рынок? Такого опыта у «‎ЭКОПСИ» раньше не было.

Да, мы запустили для «‎ЭКОПСИ» продуктовый бизнес — это действительно круто. Предпосылок не было: даже те вещи, которые имели признаки продуктов по многим параметрам, прежде делались максимально кастомными. Например, оценка «‎360 градусов»‎ — в «ЭКОПСИ» она всегда была супермегатюнинговая. И никому никогда не хотелось «прибить гвоздями» и сказать: «Она будет только такая»‎. Проектным командам было даже интересно уже сделанное разобрать, как конструктор, и собрать заново под задачи клиента. А вот эта продуктовая логика — «давайте мы соберём продукт и больше его разбирать не будем» — была тогда несколько контринтуитивна, это правда.

Расскажи ещё о том, над чем ты работал.

Одной из очень странных инициатив, которыми я занимался, было создание отраслевых стандартов. В профсообществе в сфере оценки традиционно была такая очень агрессивно-непрогрессивная конкуренция, где чаще друг про друга рассказывали нехорошее. Мне это напоминало религиозные распри: каждый из основных провайдеров занимал позицию эдакой конфессии по отношению к другим — «у нас правильная религия, а у них неправильная». А нам тогда казалось, что профессионалам есть что сказать без взаимных упрёков. В 2011 году мы стартовали. Павел <Безручко> начал переговоры с конкурентами в рамках Национальной конфедерации «‎Развитие человеческого капитала». Они выступили площадкой, где лидеры основных команд согласились обсудить взаимные надкорпоративные интересы.

Что это были за команды?

Все основные провайдеры на тот момент: SHL, Talent Q, «Гуманитарные технологии», EXECT, Detech, AXES, «Институт Тренинга» из Петербурга, «‎ЭКОПСИ», конечно. Самое главное: собрались не только лидеры компаний — удалось подтянуть академическое сообщество, причем продуктивно! Решили делать стандарт ассесмент-центра — и делали года полтора. Для понимания масштаба: я тратил на эти стандарты не меньше трети рабочего времени.

В процессе получилось создать удачную схему работы над документом. У нас была авторская группа, которая состояла из «‎ЭКОПСИ», SHL, AXES и профессора ГУУ. Далее работало основное ядро экспертов, которое всё читало и редактировало. А когда уже написали основной документ, подключили и внешнее сообщество. Удалось получить рецензии от HR-коллег из крупнейших компаний. А еще подтянули ведущих мировых экспертов: перевели документ, получили рецензии и собрали правки и предложения у самых топовых специалистов в мире: были эксперты из США, Великобритании, Германии, Южной Африки, Индонезии, Бельгии... 

В моменте было вообще непонятно, зачем эта затея, кроме того, что она казалась правильной. Мы боролись за некоторые минимальные стандарты работы, создали «‎Российский стандарт центра оценки», а потом этой же командой провели исследование практик и издали ещё один стандарт — «‎Российский стандарт тестирования персонала»‎. 

Дальше выяснилось, что нам удалось создать не просто сообщество и документы, а полноценную индустрию. И к ней уже может обратиться не отдельная компания, а, например, государство. В итоге эта история привела к тому, что смогли состояться такие проекты, как «‎Лидеры России»‎. Государство почувствовало, что имеет дело не с частной лавочкой, а c организованными профессионалами, которые договорились друг с другом, имеют стандарты, правила и общую надкорпоративную идентичность. Это очень крутой результат, так и должно быть. Именно профессионалы должны рассказывать, как наилучшим образом делать их работу. И классно, что в только нарождающейся сфере HR мы оказались способны договориться на раннем этапе. В конце концов это дало конкретный бизнес-результат. Да, получилась игра вдолгую — но акционеры «‎ЭКОПСИ» любят такие игры. Заработаем только через пять лет? Ну окей, но через пять лет действительно заработали. В том числе за это я топ-команду «‎ЭКОПСИ» очень уважаю. Просто представьте себе: надо сейчас вложить рубль, вы его потратите, и он сгорит! У вас сотрудник будет сидеть и писать какую-то бумажку, какой-то стандарт, который опубликуют в научном журнале. С бизнесом никак, на первый взгляд, не связано. Зато через год крупнейшая компания запустит тендер, опираясь на стандарт. Потом подтянутся другие. А через 5 лет стартует многолетнее сотрудничество отрасли и государства в рамках «Лидеров России». Кажется, все выиграли.

Когда ты работал внутри «‎ЭКОПСИ» — как всё это происходило?

У меня перед глазами стоит такая картинка: идёшь ты, значит, по офису, и в нескольких местах сидят люди, обсуждают какие-то проекты. И тут надо идти с «мордой кирпичом»… Потому что стоит тебе проявить малейший интерес к обсуждению — и велика вероятность, что ты здесь залипнешь на 2 часа и тут же закрутится какая-то история. В офисе постоянно что-то варится. Можно, не дойдя до кофепойнта, вписаться в 3 проекта. Ещё с утра у тебя была свободна вся неделя, а вечером ты уже в самолёте куда-то летишь.

Я тоже в какой-то момент стал вовлекаться: выяснилось, что лучший способ продать R&D-шные результаты — продавать их самому. Проекты стали следующим этапом жизни новых продуктов. 

Давай расскажем, как компания устроена изнутри?

Компания изнутри устроена как внутренний рынок труда. Это потрясающий механизм саморегулирования! Работает он так: любой любого может нанять на какие-то работы в разных ролях. Роли могут быть разными — в одном проекте я работаю руками, в другом занимаюсь отношениями с клиентом, в третьем — управляю проектом, в четвёртом выступаю как эксперт, в пятом что-то ещё делаю, у чего даже названия может не быть… Люди, которые приносят большие и интересные проекты, — наиболее привлекательные работодатели на этом внутреннем рынке. Рынок свободный — каждый может выбирать, что он хочет, и строить самые разные стратегии. Можно специализироваться на чём-то одном или, наоборот, идти в ширину, нарабатывать универсальность, или фокусироваться на управленческой, административной карьере. У тебя множество возможностей.

Как этот внутренний рынок регулируется?

Как и полагается рынку, регулируется спросом и предложением. Причем нет верхней планки, нет ограничения в том, за сколько проектов ты берешься и сколько можешь заработать. Но если ты регулярно лажаешь, то тебя просто перестанут в проекты звать — вот и всё.

Здесь есть и не совсем обычные рыночные механизмы: вроде «‎а давайте проинвестируем во что-то деньги» — например, в продакт-менеджмент, как в случае со мной. Это похоже на внутренний венчур. А есть бартерные методы: например, я иду экспертом к тебе на проект, хотя мне это с точки зрения денег не интересно, но мне важно, что ты потом примешь участие в каких-то моих проектах. 

Как определяется, кто сколько заработал?

За экосистемой «‎ЭКОПСИ» стоит не просто культура, за ней стоит крутейший «движок»: развитая система перфоманс-менеджмента. Это тот случай, когда сапожник — в сапогах. На мой взгляд, одна из фундаментальных, краеугольных вещей на платформе «‎ЭКОПСИ» — это как раз перфоманс-менеджмент, который создаёт совершенно фантастическую базу для реально деятельных и эффективных.

Можешь пояснить, как это работает?

Я вижу это так: у каждой работы есть стоимость, выраженная эквивалентом денег, которые мы получаем от клиента. Этот эквивалент — внутри компании его называют «‎биллинг»‎ — распределяются соответственно вкладу участников. Есть система ролей — не должностей, а именно ролей в проекте, их всего четыре: продавец, аккаунт-менеджер, который развивает отношения с клиентом и поддерживает их, проджект-менеджер и исполнители. Есть определённые доли биллинга: основная часть достаётся исполнителям, типовые доли — остальным. Это некая схема, правила, но участники каждый раз могут сами договориться.

Иногда бывает так, что какие-то проекты не очень рентабельные и прибыльные — «не‎биллинговые»‎, но это важный аккаунт-менеджер, поэтому я буду участвовать. Зато в следующий раз он принесёт какую-то большую историю.

Ещё одна фундаментально важная вещь, помимо того, «‎откуда берутся деньги», — это отсутствие потолка: сколько биллинга ты на себя запишешь, столько и заработаешь. Для людей, которые по-настоящему эффективны, это суперкруто. Тут есть‎ обратная сторона, про которую важно помнить, заходя в «‎ЭКОПСИ»: всем вообще по барабану, какие у тебя погоны, сколько звёздочек на них, какие дипломы… Определяет тебя только одно: насколько ты эффективен. А это выражается в том, сколько биллинга и в каких ролях в конечном счёте на тебя расписано.

Отсутствие потолка здесь — сигнал для сильных людей: давай, делай больше! Если не делаешь больше, вероятно, ты не так эффективно действуешь на этом рынке труда. Причём ты можешь пойти и договориться с акционерами, предложить какую-то схему. В моём проекте они заходили венчурно, а потом это возвращалось на рынок в виде новых сервисов, в которых уже расписывался биллинг.

К вопросу о гибкости — это третий классный момент в «‎ЭКОПСИ». ‎У меня возник прецедент — ситуация, когда услугу оказывает не человек, а продукт, тест Potential in Focus. Нечестно было бы сказать, что потенциал сотрудников здесь оценивает человек, это не так. И тогда в биллинговой системе появился отдельный персонаж — «мистер Линкис» — по аналогии с одноименной онлайн-системой Linkis, на которой работает тест. Мы стали расписывать на него биллинг. Крутизна этого решения в том, что мы увидели, как работают венчурные деньги. Теперь можно было обсуждать, например, какую часть выручки перенаправлять на дальнейшее инвестирование в продукт. Для меня это значит, что базовая управленческая платформа гибкая и позволяет расти.

Ещё крутая вещь — это прозрачность, когда каждый месяц все видят результаты всех. Рынок на то и рынок: ты знаешь, кто что покупает или продаёт, в каких ролях, сколько денег принёс компании. Ты видишь, в каких ролях ты состоятелен, в чём успевают другие люди, какие стратегии применяют… Одно дело — знать, что с помощью разных стратегий можно добиваться результата, и совсем другое — когда лично ты каждый месяц видишь людей с конкретными цифрами, которые иллюстрируют, что такая стратегия реально работает сейчас, сию секунду, прямо перед тобой.

И конечно, перфоманс-менеджмент в «ЭКОПСИ» напрямую связан с системой вознаграждений и роста. Это прозрачный и эффективный механизм самореализации. 

Почему ты ушёл?

Для меня это очень болезненный вопрос… Я на тот момент из R&D-шника превратился в человека, который в 2015 году больше всех продал в компании в роли продавца. Но и аккаунт-менеджмент у меня был приличный, а в 2016 году я как раз стал работать с компанией «Магнит‎», обсуждал оценочные проекты. В компании искали человека на позицию Head of T&D, а у них тогда было 300 тысяч человек… Позиция напрямую под HR-директором, около тысячи людей в подчинении — довольно серьёзная история. Ещё и в Краснодаре! Хантер предложил мне вакансию. Я отказался. У меня даже планов других не было — я собирался встречать старость в «‎ЭКОПСИ», серьёзно. Даже нашёл «Магниту» несколько кандидатов. Но через какое-то время ко мне вернулись с этим же предложением. И я вечером, под вино, решил обсудить это с женой дома, прикинуть… А она сказала: «Почему бы и нет?» В этот момент произошёл шифт. Если честно, я, наверное, позарился на уникальную, как мне тогда казалось, возможность. Тогда в Магните были большие изменения, собиралась мощная команда, а я к тому моменту 10 лет находился на рынке и представлял себе, что бывает в жизни. Показалось, что это крутейшая возможность. Всё, про что я много лет рассказывал, учил других, строил, инструктировал, — реализовать самому.

В этом платформа «‎ЭКОПСИ» оказалась фантастическим бустом. Я никогда в жизни не работал внутри, в HR, а меня позвали на позицию Head of T&D — совершенно несопоставимо! Но то, что было у меня, заинтересовало крупнейшую на тот момент частную компанию в стране. У меня оказалось достаточно опыта, бэкграунда, насмотренности и всего остального, чтобы смочь. Я перешёл на новую позицию — правда, переход был болезненный…

А почему болезненный?

Честно говоря, у меня такое было единственный раз в жизни. Когда я принимал это решение, у меня в «‎ЭКОПСИ» всё сложилось. R&D-шная часть и коммерция сошлись в одно, была команда, которая хорошо зарабатывала, было очень много продаж. Было ощущение, что мы на взлёте. И когда я понял, что ухожу, я три дня подряд просыпался, плакал, шёл на работу в «‎ЭКОПСИ», приходил домой, ложился спать, плакал, просыпался, плакал, шёл на работу… Три дня подряд!

Это было как отрывание по живому. Никогда больше ничего подобного не чувствовал. Единственное, что меня поддерживало, — моё дело уже достаточно окрепло и прекрасно могло жить само.

Очень важно то, как мы попрощались, в том числе с акционерами компании. И Павел <Безручко>, и Марк <Розин>, и другие коллеги меня поддержали. Деловые отношения остаются деловыми, у них в «‎ЭКОПСИ» всегда высокое качество. Мы сохранили и партнёрские, и дружеские отношения со многими в команде. Уже в «‎Магните» снова довелось с «‎ЭКОПСИ» поработать. Сейчас, с нынешней дистанции, можно сказать: я ушёл, состоявшись на платформе «‎ЭКОПСИ». На тот момент я в своей отрасли, в своём маленьком сегменте оценки, чувствовал себя уверенно, как один из людей, которые в целом принимают решения на уровне страны. И это, конечно, во многом заслуга компании. Благодаря «‎ЭКОПСИ» я съездил на 5 международных конференций: побывал в ЮАР, в Германии, 3 раза в США, а в Великобритании был на учёбе — много нетипичных инвестиций для компании в то время. Учёба дала результат: мы сделали психометрику выше классом и уровнем. Я подсмотрел какие-то вещи, которых здесь ещё не было, и мы сразу взяли другую планку. И эту планку удалось удержать: тест PIF до сих пор лидер среди инструментов оценки управленческого потенциала.

Хотя и количество фейлов, которые мы пытались вместе прожить, было фантастическим. Мы далеко не всегда побеждали. Например, дважды пытались выйти на американский рынок, и оба раза не справились с задачей. Проинвестировали в это деньги, стояли на крупнейшей конференции ATD со стендом «‎ЭКОПСИ», все дела... Это не полетело. Условно говоря, у нас из психометрических продуктов (при мне их сделали, наверное, штук десять) реально полетел один. Классика: 9 зафакапили, а 1 реально до сих пор, что называется, цветёт и пахнет.

Хороший пример успехов и неудач — проект Web@ssessment, который мы запустили в 2011 году. Это ассесмент-центр в веб-интерфейсе, и мы с ним явно опередили рынок лет на восемь-десять. Интернет-технологии были ещё недостаточно готовы, но мы это поняли только тогда, когда начали делать первые проекты: видео в браузерах было плохой идеей, до сих пор хорошо работают только приложения. А мы уже 11 лет назад запускали браузерное приложение, где можно было делать видеосозвоны вместе с оценочными процедурами, синхронно по времени и со встроенной записью. То есть мы сделали что-то, что на тот момент, кажется, вообще нереально было сделать. Да, тогда оно не очень летало. Но вот семь лет спустя, в пандемию, коллеги построили на этом успешный бизнес.

А то, чем ты сейчас занимаешься, как-то связано с «‎ЭКОПСИ»?

После «‎ЭКОПСИ» я занялся HR, но через 2 года понял: то, что я делал в «‎ЭКОПСИ», — это на самом деле и есть то, чем я хочу заниматься в жизни. Это продакт-менеджмент — создание продуктов. Для меня это как рождение и взращивание детей. Поэтому, поработав в HR, я перешёл в новую для себя область — школьное образование и стал chief product officer‎ (CPO) в «Яндекс‎», возглавив «Яндекс Учебник». Выяснилось, что я и в «‎ЭКОПСИ» занимался продакт-менеджментом, просто тогда мы не знали об этом.

Кстати, в «Яндексе» мы реализовали с «‎ЭКОПСИ» классный проект про выгорание учителей. Это было очень крутое сотрудничество с командой, с которой я когда-то запускал проекты. В «‎ЭКОПСИ» сделали инструментарий по выгоранию, а мы запустили бесплатную оценку выгорания для учителей по всей стране. Это социально значимая история.

Сейчас я по-прежнему директор по продукту, но уже в компании «‎Профилум». Работаю на стыке школьного образования, которым занимался в «Яндексе», и HR, которым занимался в «‎ЭКОПСИ». Весь опыт удалось упаковать в одну историю.

Это прямой мостик от «‎ЭКОПСИ» — я продолжаю заниматься продуктовой работой на стыке науки и IT. Самое главное, что я получил от «‎ЭКОПСИ», — способность работать над сложными задачами. Там команды очень разных людей реально умеют разобрать любую проблему на составляющие и на этой основе собрать решение. Это особый way of thinking… Даже опытных людей это калибрует совершенно иным образом.

Объясню метафорой: человек приходит в «ЭКОПСИ» с «‎пассатижами и ключом на 12»‎ в чемоданчике, а прожив полноценную карьеру, выходит даже не с чемоданом, а с минивэном ‎профессионального инструмента‎, который весь под руками. У меня до сих пор бывают ситуации, в которых я откапываю и распаковываю навыки, полученные в «‎ЭКОПСИ». Они пригодились, может быть, даже больше, чем всё иное образование, которое я получил.