В одном из предыдущих номеров HRTimes была опубликована моя статья «Ключевая формула» . В ней я представил набросок универсальной модели факторов эффективности человека на рабочем месте — 4С x 4S. Статья вызвала интерес читателей, и я получил много вопросов о том, какие инструменты из арсенала HR подходят для оценки факторов группы 4С, относящихся к самому человеку: при внешнем подборе и в ходе регулярной внутренней оценки. Постараюсь ответить чуть более развернуто.

Напомню предложенную формулу: Эффективность человека в организации = 4С х 4 S.

4С — человек

Competencies — компетенции

Complexity of thinking — масштаб мышления

Commitment — вовлеченность

Controlling self — управление собой и отсутствие личностных ограничений

4S — организация

Strategy — стратегия

Streamlined processes — процессы

Structure — оргструктура / распределение полномочий и ответственности

Standard practices — принятые практики работы, традиции, культура)

С1. О компетенциях. «Умеет делать вещи правильно».

Существует много определений понятия «компетенции». Приведу одно из наиболее ясных для меня: «Компетенции — это знания и навыки, которые сотрудник проявляет в поведении. Причем это не любые знания и навыки, а те из них, которые значимы для достижения успеха в конкретной роли или профессии». Традиционно компетенции, используемые в организациях, делятся на три категории: профессиональные, управленческие и общие. Например, «программирование на языке С++» относится к профессиональным компетенциям. «Управление исполнением» — умение ставить цели, контролировать работу и предоставлять обратную связь подчиненным — это управленческая компетенция. А «коммуникация и влияние» — общая компетенция. В некоторых компаниях общие и управленческие компетенции объединяются в модель корпоративных компетенций.

Внешний подбор

Конкретные знания, входящие в состав компетенции, можно проверить с помощью тестов, а навыки — с помощью практических заданий. Например, можно попросить кандидата найти ошибку в компьютерном коде, проиграть постановку целей и обратную связь условному подчиненному в ходе ролевой игры или сделать короткое публичное выступление на заданную тему. Проявление компетенций в работе можно оценить, попросив ответить на вопросы о конкретных ситуациях из прошлого опыта. Например: «Расскажите, как вы ставили цели своим подчиненным? Что это были за цели, почему они были именно такими?».

Цикл регулярной внутренней оценки персонала

Оценивать компетенции сотрудников — обязанность их непосредственных руководителей. Именно руководитель должен видеть, как работает сотрудник, как он проявляет компетенции на практике. Это утверждение справедливо, когда речь идет о большинстве компетенций, за исключением специфических, узкопрофессиональных (например, навык ремонта конкретного оборудования или знание ассортимента продукции), для проверки которых лучше использовать тест или задание. Как правило, оценка компетенций сотрудников, которую проводит руководитель, нуждается в верификации, поскольку управленцы обладают разным уровнем критичности к людям и разными навыками оценки (нужно всерьез учить менеджеров тому, как оценивать подчиненных). Для верификации оценок компании используют кадровые комитеты, где руководители представляют и аргументируют оценки своих сотрудников управленцу более высокого уровня. Для верификации широко применяется и независимая оценка, например ассессмент-центр. Этот метод хорошо зарекомендовал себя в ситуации принятия особо ответственных решений — таких, как выбор из нескольких внутренних кандидатов на ответственную позицию или формирование кадрового резерва на должности высокого уровня.

С2. О масштабе мышления. «Понимает, какие вещи нужно делать».

Complexity of information processing — понятие, введенное в оборот Эллиоттом Джексом (Elliott Jaques) и раскрытое в его концепции Requisite Organization. Согласно Джексу, все должности в организации можно разделить по уровню сложности соответствующих им задач и решений. Человеку, занимающему определенную должность, необходимо мышление, способное справиться с этим уровнем сложности, и связанная способность — удерживать в сознании определенную временную перспективу (Time horizon). Иначе говоря — принимая решения, человек должен мыслить в расчете на X месяцев или Y лет. Только если уровень мышления соответствует уровню сложности задач должности, сотрудник (руководитель) будет выбирать верные приоритеты, принимать верные по масштабу решения и привносить ценность в работу подчиненных.

Согласно Джексу, уровень сложности мышления является врожденной способностью, которая развивается, а точнее — «вызревает» в течение всей жизни человека в заранее определенном темпе. Это вызревание не может быть ускорено за счет обучения или какими-либо другими средствами. Complexity of information processing (CIP) является только критерием отбора на должность, а не темой для развития людей.

Независимо от исследований Эллиотта Джекса в 2012 году я сформулировал концепцию «Управленческого масштаба» , а уж затем познакомился с теорией Requisite organisation.

В отличие от концепции Requisite управленческий масштаб рассматривает не способ мышления, а «картину мира» (конкретную систему категорий), которой должен оперировать сотрудник или руководитель, соответствующий своему уровню должности.

Сформулирую второе и, пожалуй, главное отличие концепции «Управленческого масштаба» от теории Requisite Organisation: я считаю, что развитие управленческого масштаба можно ускорить, если сотрудник рефлексирует — осмысливает получаемый опыт и корректирует свою картину мира, а также если он — получает опыт (возможность) решения задач или проекты соответствующего уровня сложности. Но несмотря на довольно существенные различия, обе концепции описывают один и тот же фактор индивидуальной эффективности — масштаб мышления и его соответствие задачам должности.

Внешний подбор

Масштаб мышления можно оценить в ходе специального интервью, когда кандидат рассказывает о проектах или задачах, за которые он отвечал на предыдущем месте работы.

Примеры вопросов:

• назовите самый долгосрочный / сложный проект, за который вы отвечали?
• какие решения входили в вашу сферу ответственности?
• как вы принимали эти решения?

В том случае, если кандидат не занимал управленческих позиций или есть подозрение, что его потенциал был использован не полностью (в этом случае вопросы о прошлом опыте не дадут нужной информации), интервьюер может попросить соискателя аргументировать его ценностную позицию по конкретной, как правило «небизнесовой» теме. Например:

• есть мнение о том, что продажу оружия / легких наркотиков нужно легализовать. Но есть и противоположное мнение. А как считаете вы? Аргументируйте, пожалуйста.

Уровень и способ аргументации в данном случае помогает понять, каков масштаб мышления человека. Главное, чтобы тема была интересной, значимой для кандидата и ценностный выбор был сложным, не вполне очевидным.

Цикл регулярной внутренней оценки персонала

Масштаб мышления сотрудника, как и другие факторы эффективности, может оценить его непосредственный руководитель (оценка этого фактора не столь сложна, как может показаться). Однако, управленцу, масштаб мышления которого соответствует второму уровню (руководитель начального звена) бывает трудно признать, что один из его подчиненных мыслит масштабнее, чем он сам. Поэтому ключевая роль в оценке масштаба мышления сотрудника принадлежит руководителю, отстоящему от сотрудника на два уровня иерархии вверх — начальнику начальника (НН). Это возможно в том случае, когда НН отвечает за наличие и качество кадрового резерва на позиции своих подчиненных — руководителей и находит время на общение с наиболее перспективными подчиненными своих подчиненных (ПП). Кстати сказать, именно такое распределение ответственности за процессы оценки позволяет получить наиболее достоверные результаты внутренней оценки по всем факторам 4С. Как правило, в такой системе НН является председателем кадрового комитета соответствующего уровня.

Как и в случае с компетенциями, для верификации масштаба мышления в спорных и особо ответственных случаях компания может использовать независимую оценку — специальное интервью. Интервьюируемым является сам сотрудник, если оценка масштаба мышления происходит одновременно с ассессментом по компетенциям. В отдельных случаях интервью проводится с менеджерами — непосредственным руководителем и НН (вопросы менеджерам для уточнения масштаба мышления сотрудника).

С3. О вовлеченности. «Хочет работать в этой роли и в этой компании».

О вовлеченности за последнее время было сказано и написано немало. При этом объектом рассмотрения чаще всего является группа людей (индекс вовлеченности персонала), а не вовлеченность отдельного сотрудника. Вовлеченность проявляется как энтузиазм, желание, мотивация человека. С одной стороны, к тому, чтобы исполнять заданную роль. «Я хочу, мне нравится и кажется важной работа шофера, юриста, вице-президента и т.п.». С другой — приверженность, лояльность сотрудника своей организации. «Я хочу работать именно в этой компании».

Внешний подбор

Казалось бы, желание кандидата работать в определенной роли и конкретной компании легко проверить в ходе интервью. Достаточно задать прямые вопросы: «Хотите ли вы работать у нас на этой позиции?», «Почему вы хотите у нас работать?» Однако не следует забывать: бывает ситуации, когда человеку просто нужны деньги — он давно сидит без работы и ему все равно куда пойти, лишь бы платили. Или он видит конкретную работу лишь как площадку для обучения и удачную строчку в резюме, планируя через год продолжить карьеру в другой организации. Подбор — ситуация высокой социальной желательности. Наконец, у кандидата может быть совершенно искаженное представление о будущем месте работы, и его ожидания могут иметь мало общего с реальностью (некоторые кандидаты сами находят верную информацию, а других нужно правдиво информировать). Поэтому в ходе интервью будут полезнее косвенные вопросы о том, что мотивировало этого человека в прошлом. Например: какие задачи было интереснее всего решать на предыдущем месте работы, а какие были менее интересными. Показательными будут ответы на вопросы об основных жизненных выборах и переменах: почему вы выбрали / сменили этот институт, предыдущее место работы, профессию и т.п. Помимо содержания ответов, интервьюеру следует обращать внимание на невербальные проявления — на то, с каким уровнем энергии и энтузиазма и с каким эмоциональным знаком кандидат рассказывает о конкретных проблемах, задачах или событиях.

Цикл регулярной внутренней оценки персонала

Как правило, вовлеченность присутствует в моделях корпоративных компетенций, но чаще всего — под другими названиями: «Ориентация на результат», «Мотивация достижений» и т.п. Конечно, такой подход удобен (не плодим лишних критериев). Сама оценочная процедура в части вовлеченности и не должна отличаться от оценки компетенций (которые оценивает руководитель). Но на деле нас редко интересует абстрактная амбициозность или упорство человека. Важнее то, в какой мере сотрудник хочет работать и достигать результата в конкретной сфере и насколько его мотивация соответствует основным задачам роли — бухгалтеру нравится выдавать точный результат в установленный срок, аккаунт-менеджеру — работать с клиентами, программисту — писать крутейшее приложение, а руководителю — «возиться» с командой подчиненных, принимать решения и нести ответственность не только за свои индивидуальные результаты. Это различие с классическими «навыковыми» компетенциями особенно важно, когда компания использует результаты регулярной оценки для формирования кадрового резерва или назначения на новый уровень должности. Далеко не каждый хороший исполнитель действительно хочет стать руководителем или делать горизонтальную карьеру, сопряженную со сменой профессии. Хуже того — не каждый из нас хорошо понимает, что его по-настоящему мотивирует и воодушевляет.

Верификация оценки вовлеченности, как и в случае с другими факторами успеха, может быть сделана в ходе интервью или ассессмента.

С4. Об управлении собой и ограничениях личности. «Его тараканы никому не мешают».

Поговорим о деструкторах — особенностях личности, ограничивающих успешность людей. Следующее утверждение может оказаться сюрпризом для некоторых читателей: специфические особенности характера и личностные черты чаще всего не имеют положительной корреляции с результатами работы в конкретной роли. Как правило, такая связь очень слаба, отсутствует или... является отрицательной. Например, среди успешных и среди неуспешных продавцов, инженеров и руководителей примерно поровну интровертов и экстравертов, холериков и сангвиников. Экстраверт и выигрывает и проигрывает за счет общения. Интроверт как выигрывает, так и проигрывает за счет своей склонности — брать паузу на размышления.

В отличие от «нейтральных» личностных особенностей деструкторы представляют собой негативные проявления человека, такие, как:

• излишняя агрессивность, грубость, высокомерие, несдержанность в проявлении негативных эмоций по отношению к другим
• нерешительность — неготовность принимать решения, «ставить точку», избегание любых, даже разумных рисков, потерь и недовольства других людей, связанных с принимаемым решением
• эмоциональная неустойчивость — неспособность выносить давление и стресс, излишняя чувствительность, склонность все принимать близко к сердцу и «впадать в эмоции» Существуют различные классификации деструкторов.

Интересно, что сильные деструкторы не всегда являются ограничителями успеха. Например, Стивен Джобс (если судить по многочисленным свидетельствам сотрудников и партнеров) был агрессивным и нетерпеливым перфекционистом. В другой компании и в другой роли эта особенность могла бы поставить крест на его карьере. Но главное — не отсутствие в голове «тараканов» (они есть у каждого, имеют разный цвет и размер). Главное, чтобы человек контролировал (не имел) именно те деструкторы, которые могут серьезно повредить успеху в конкретных обстоятельствах. Например, iPhone вряд ли стал бы «убийцей товарной категории», если бы Джобс пытался сделать довольными всех своих инженеров и всех потенциальных клиентов, имел бы деструктор «угодливость». Если компетенции, масштаб мышления и вовлеченность представляют собой «факторы плюс», то некоторые деструкторы могут выступать в роли «фактора минус». Помимо деструкторов, успеху может препятствовать еще один фактор личности — плохое состояние здоровья сотрудника, не позволяющее ему выносить рабочие нагрузки.

Внешний подбор

Как правило, соискатели настраиваются на интервью, а порой даже тренируются, репетируют прохождение отбора, привлекая профессионалов. Кандидаты стараются выглядеть хорошо, «держать лицо». Иногда выявить деструкторы помогают подробные расспросы о причинах ухода с прежнего места работы и вопросы о действиях кандидата в прошлых ситуациях стресса и дискомфорта. Однако за исключением наиболее сильных, неконтролируемых, почти «патологических» проявлений деструкторы сложно выявить в ходе одного интервью. Поэтому большое значение имеет сбор характеристик и рекомендаций о кандидате с прошлых мест работы, иногда — просмотр и анализ его высказываний в социальных сетях и в ином публичном пространстве. Некоторые руководители и сотрудники HR используют стрессовое интервью, чтобы познакомиться с деструкторами кандидата. Однако этот метод требует от интервьюера серьезной специальной подготовки и умения определять — какие из выявленных деструкторов представляют опасность, а какие являются нейтральными, не вредят работе на конкретной должности.

Цикл регулярной внутренней оценки персонала

Выявление сильных, по-настоящему разрушительных деструкторов не является большой проблемой, когда речь идет об оценке сотрудников, проводимой менеджерами. Как правило, такие деструкторы явно проявляются в работе. Бывает достаточно задать менеджеру вопрос о том, нет ли у сотрудника личностных особенностей, серьезно мешающих работе, а иногда — предложить оценивающему список возможных деструкторов для ориентировки. Второй вопрос оценивающему — насколько сильно конкретный деструктор вредит успеху на текущей и на возможной будущей позиции. Если же эта оценка требует верификации, хорошим методом является интервью сотрудника с профессиональным психологом.

В завершении этого разговора, хочу поделиться с вами, уважаемый читатель, четырьмя мыслями о применении предложенного подхода:

1. Ни один из четырех факторов эффективности (по отдельности) не позволяет надежно оценивать людей. Время, когда общие и корпоративные компетенции безраздельно доминировали в качестве оценочных критериев, проходит. Своевременно модернизируйте свою систему подбора и внутренней оценки.
2. Всерьез обучайте менеджеров тому, как оценивать сотрудников, как участвовать в кадровых комитетах вести эти комитеты и принимать кадровые решения на основе данных оценки. Обучайте рекрутеров методологии и инструментам работы. Сами по себе эти навыки не формируются. Распространенное мнение руководителей и HR: «Я могу оценить человека в первые пять минут разговора» — заблуждение.
3. Ищите связи (корреляции) результатов оценки людей с показателями их деятельности и успешностью в построении карьеры в вашей организации. Зачастую все данные для такого анализа у вас уже есть или их несложно собрать. Лишь подобный анализ позволяет определить — какие из факторов действительно имеют связь с успехом в работе людей (и насколько сильна такая связь), а какие являются абстрактной теорией.
4. Выбирайте подходящие и качественные инструменты верификации, внешней оценки. Используйте опубликованный стандарт ассессмент-центра и готовящийся к публикации стандарт тестирования персонала.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №28