Одна крупная российская компания недавно провела оценку персонала по методу «360 градусов», который заключается в том, что каждого сотрудника по пятибалльной шкале оценивали его подчиненные, коллеги и начальник, а затем высчитывался средний балл. Оценка должна была использоваться как один из элементов системы управления эффективностью, в частности премирования. Средний получившийся по компании балл составил 4,97. Совершенно фантастическая цифра, которая говорит о том, что оценок, отличных от пяти баллов, практически не было. Объяснение лежит на поверхности: сотрудники не доверяют менеджерам и стараются обмануть систему. Уровень доверия в компании настолько низок, что сотрудникам кажется: давать честную обратную связь нельзя, ведь каждый их ответ может быть использован против них самих.

Не так давно i4cp (Institute for corporate Productivity) провел исследование, российским партнером которого была наша компания. Но самыми многочисленными участниками исследования были представители США. На какие три важных вывода из этого исследования хочется обратить внимание.

1. Системы управления эффективностью в России и США нацелены на совершенно разных людей. В США система управления эффективностью ориентирована на рядовых сотрудников, в России — на топ-менеджеров, в первую очередь на членов правления компаний.
2. Система управления эффективностью в США — это прежде всего инструмент коммуникации между менеджером и сотрудником, в процессе которой они договариваются об оценке достижения целей прошлого года и о целях на следующий год. В России система управления эффективностью — это инструмент премирования, фактически не подразумевающий никакой коммуникации: оценка считается автоматически на основе сопоставления планового и фактического показателей. Когда же коммуникация предписывается на уровне процедур, то она все равно остается формальным подведением итогов.
3. Результаты системы управления эффективностью в США используются для всех систем: продвижение, обучение, увольнение сотрудников и т. д. В России же данные используются только для премирования.

Эти три различия в подходе к системе управления эффективностью в США и России обусловлены одним фактором — доверием. На Западе компания доверяет своему менеджеру, поэтому она доверяет ему оценить работу подчиненного для продвижения или увольнения. У нас не принято доверять управленцам, а система управления эффективностью является системой «пинков», которые подстегивают достижение тех или иных результатов. Компания считает, что если менеджера не «пнуть», то он вообще ничего делать не будет. Сотрудник же, видя, что, его все равно будут «пинать», перестает доверять справедливости менеджеров и прикладывать дополнительные усилия. Таким образом, эти отношения становятся «самосбывающимися пророчествами» — мы не доверяем людям в том, что они будут эффективно работать без «пинков», и мы имеем это в результате.

К сожалению, единожды потерянное доверие придется очень долго завоевывать. Система, эффективная работа которой предполагает доверие между сотрудниками и компанией, вряд ли сразу идеально сработает с первого раза. Важно, чтобы сотрудники точно знали, что, например, по результатам оценки никто не будет уволен, а результаты будут использованы, как и декларируется, для развития. Конечно, для этого требуется много обеспечительных мер, которые докажут людям правдивость намерений компании. Но никакие меры не помогут, если хотя бы не попытаться некоторое время потерпеть и вести себя с людьми так, будто им доверяешь.

Читать статью на сайте газеты «Ведомости»