Каждое 10-е HR-подразделение признаёт нехватку ресурсов на управление персоналом. При этом бизнесу нужно повышать эффективность. 

Почему сейчас? Ключевые предпосылки нехватки ресурсов в HR

По данным исследования ЭКОПСИ «HR-метр 2024», 76% компаний отмечают дефицит персонала (это в три раза больше, чем годом ранее). В кадровом голоде бизнес часто винит свои отделы по найму, в то время как основные предпосылки высокодефицитного рынка труда сложились исторически. Демографическая яма формировалась не один год (доля молодёжи в населении сокращается ещё с 2008 года), но её усугубили другие причины: релокация россиян за рубеж и уход на военную службу, отток мигрантов с одновременным наращиванием производственных мощностей, недостаточный уровень квалификации персонала и др. Учитывая прогнозы Росстата, кадровый голод будет ощущаться ещё сильнее: активное сокращение молодёжи (15-19 лет) и наиболее экономически активной когорты населения (30-39 лет) будет наблюдаться вплоть до 2040 г.

Дефицит персонала диктует необходимость изменений приоритетов в работе HR-подразделений, о чём говорят результаты исследования «HR-метр 2024»: важно, во-первых, удерживать всех, кто есть сейчас (отмечают 62% участников опроса по сравнению с 20% в прошлом году), во-вторых — придумывать что-то новое для привлечения кадров (указывают 38% компаний по сравнению с 5% годом ранее). В-третьих, важной становится перенастройка процессов профессионального обучения и переобучения персонала (об этом говорят порядка 30% компаний). Каждое из трёх направлений требует разработки и внедрения новых подходов, поскольку старые методы уже не работают так эффективно, как хотелось бы.

Компании начали активно экспериментировать с новыми каналами привлечения кандидатов, работать с непривычными для них возрастными аудиториями, расширять географию поиска, в том числе выходить за пределы России. В условиях дефицита персонала новые акценты появились и в сфере обучения: компании развивают программы быстрого обучения конкретным навыкам, переобучения, обучения смежным профессиям, что не только позволяет поддерживать необходимые компетенции, но и даёт больше возможностей для удержания персонала.

Из этого следует, что и HR-специалистам необходимо наращивать объёмы своей работы, привлекая, вовлекая и мотивируя больше людей, меняя устоявшиеся подходы, трансформируя HR-процессы, тестируя и внедряя новые методы и инструменты. Чтобы обеспечить все эти изменения, HR, безусловно, необходимы дополнительные ресурсы.

Численность, компетенции или бюджет: какие ресурсы на самом деле необходимы HR?

С одной стороны, не хватать может всего. С другой стороны, в компании могут быть неправильно расставлены акценты. Но ответ не всегда лежит на поверхности.

Для примера возьмём численность HR. По данным исследования «HR-метр», в среднем (медианное значение) на одного HR приходится 45 сотрудников компании. Предположим, в конкретной компании N на одного HR приходится ровно 45 сотрудников. Значит ли это, что нет нехватки HR-специалистов? А если все HR-процессы выполняются вручную без использования малейшей автоматизации? А если три четверти HR-специалистов занимаются кадровым администрированием, а оставшаяся четверть совмещает функции рекрутера, тренера, специалиста по организации корпоративных мероприятий и ещё немного HR бизнес-партнёра? А если при этом общий ФОТ HR в 2,5 раза ниже бенчмарка?

В таком случае при соответствии общей численности HR существующим бенчмаркам, структура и функции HR-подразделения, степень зрелости HR-процессов, а также знания, умения и навыки HR-специалистов не отвечают текущим запросам бизнеса и реалиям рынка труда. И для решения этой проблемы необходимо привлечь новых людей и дополнительные инвестиции в их развитие и в автоматизацию процессов.

В условиях трансформации HR-процессов, о тенденции к которой мы говорили выше, HR-ам особенно необходимы новые компетенции. Иногда, усилив HR-команду с точки зрения актуальных для компании HR-компетенций, удаётся улучшить процессы без увеличения численности. Однако важно понимать, что и это решение может потребовать дополнительных ресурсов — на обучение текущих сотрудников или на привлечение готовых специалистов извне.

Если говорить о бюджетах, с одной стороны, амбициозные цели, тестирование и внедрение новых инструментов, развитие новых компетенций в HR-команде чаще всего подразумевают дополнительные затраты. С другой стороны, даже если в бюджете заложено достаточно средств на совершенствование HR-процессов и общий бюджет на персонал соответствует рыночным и отраслевым бенчмаркам, нехватка финансирования может ощущаться по отдельным статьям. Это может быть связано как со спецификой отдельно взятой компании, так и с неравномерностью распределения бюджета на персонал в целом. Так, например, в качестве ключевой проблемы в этом году компании отмечают дефицит кадров, а среди приоритетов — удержание и привлечение персонала. Если же посмотреть на распределение бюджета на персонал, на первом месте оказываются затраты на организацию корпоративных мероприятий (что в каком-то смысле соотносится, но далеко не полностью «покрывает» приоритет на удержании персонала). Доля затрат на привлечение персонала тоже находится в тройке наиболее затратных статей, однако сумма расходов на привлечение оказывается в среднем в два раза меньше, чем на корпоративы.

Как повысить эффективность HR-службы в условиях ограниченных ресурсов

Простого ответа на вопрос, достаточно ли у HR-подразделения ресурсов для эффективной реализации поставленных задач в условиях дефицита персонала и необходимости разработки и внедрения новых подходов к организации HR-процессов, нет. Однако есть простой алгоритм, с помощью которого можно оценить ситуацию в компании и найти возможные точки роста и источники недостающих ресурсов:

1. Проанализируйте, в чём именно заключается сложность. Соберите HR и топ-команды, чтобы понять, насколько HR-стратегия отвечает запросам бизнеса и насколько реалистичными являются эти запросы.
2. С учётом этих вводных внимательно взгляните на структуру HR-подразделения. Хватает ли специалистов нужной квалификации? Правильно ли расставлены акценты?
3. Проанализируйте актуальность и целесообразность текущих KPI HR-команды (насколько эти KPI работают на достижение бизнес-задач).
4. Изучите затраты HR-подразделения: ФОТ, размер, структуру HR-бюджета —насколько он отвечает текущим потребностям бизнеса. Можно ли его оптимизировать?
5. Оцените, насколько компетенции (знания, умения, навыки) HR-команды соответствуют текущим требованиям и прогнозируемой ситуации.
6. Оцените уровень взаимодействия HR и бизнес-подразделений, чтобы выявить сильные и проблемные зоны и сформировать корректный план действий.

И самое главное, выстраивайте партнёрские отношения HR и бизнеса: не обмен информацией, а глубокий диалог и готовность сторон прислушиваться друг к другу и меняться ради достижения общих целей лежат в основе благополучия сотрудников и общего успеха компании. Такой подход позволяет создавать среду, в которой HR может получить необходимые для реализации целей компании ресурсы, а бизнес — быть уверенным в том, что его запросы слышат.