Иерархическая структура — древнейший способ организации совместной работы людей. Армия, церковь и множество бизнес-организаций, включая самые крупные, построены как иерархии.

С начала двухтысячных годов иерархические структуры теряют популярность. Управленческая мода предлагает им на смену горизонтальные, плоские структуры. Особенно усилилась эта мода после выхода книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», где автор рассказывает о неиерархических компаниях — так называемых «бирюзовых».

Многие руководители увлеклись демонтажом иерархий. Но повышения вовлеченности и производительности труда, сокращения административного аппарата, преодоления межфункциональной разобщенности пока не произошло. Модернизационный порыв встречает непонимание и сопротивление сотрудников, приводит к корпоративным играм в «бирюзу», холакратию и «Agile», а не к реальным переменам и улучшению показателей.

Организациям, как и людям, необходимо «дозреть» до перехода на следующий уровень развития. Плоскую компанию легче построить с нуля, от фазы стартапа. И крайне сложно переделать крупную организацию с многолетней историей, культурой и традициями авторитарного управления. Об этом пишет автор «Спиральной динамики» Дон Бек. Это же утверждает и сам Фредерик Лалу, описывая стадии развития организаций и условия их перехода к «бирюзе». Однако призывы к терпению и последовательному развитию непопулярны. Амбициозные читатели хотят быстрых перемен. Между тем в большинстве случаев бывает полезнее апгрейд, а не демонтаж иерархической структуры. Именно о таком апгрейде мы хотим поговорить в этой статье.

Канадский ученый Эллиотт Джекс описал принципы, при соблюдении которых иерархия становится хорошим местом для раскрытия и использования потенциала каждого сотрудника. Такую правильно построенную иерархию Джекс назвал Requisite Organization (далее RO, или реквизитная организация). Принципы RO были сформулированы на основе научных исследований.

В чем они заключаются?

Принцип 1. Оптимальное количество уровней иерархии определяется максимальной продолжительностью задач, горизонтом планирования организации.

Например, для крупного холдинга, имеющего долгосрочные инвестиционные проекты, оптимальное количество уровней иерархии будет больше, чем для маленькой сборочной мастерской с бизнес-планом на два года. Исследования Джекса помогли выяснить конкретные временные диапазоны, соответствующие каждому уровню иерархии.

Как правило, самые продолжительные по времени решения задачи рабочих связаны с остановочными ремонтами и модернизацией производства. Начальник смены отвечает за распределение и контроль работы и за соблюдение правил техники безопасности в бригаде рабочих.

Начальник участка отвечает за целостность оборудования и выполнение месячных и квартальных заданий. Начальник цеха делает все необходимое, чтобы годовой план по производству был выполнен.

Должность директора по производству (или главного инженера) становится востребованной, когда у предприятия возникают планы по развитию производства, превышающие два года. Если таких планов нет, генеральный директор предприятия может управлять начальниками цехов напрямую, находясь не на V, а на IV уровне.

Вице-президент по производству курирует деятельность всех предприятий холдинга и отвечает за реализацию инвестиционных проектов. Президент холдинга определяет, какие долгосрочные проекты необходимы для развития холдинга с учетом прогнозируемых изменений во внешней среде.

В случае с небольшой мастерской начальник производства непосредственно руководит бригадой рабочих, управляет исполнением заказов. А генеральный директор одновременно отвечает за развитие производства, финансы и за отношения с ключевыми клиентами.

Рекомендация: найдите самую долгосрочную задачу или проект вашей организации. Время, затраченное на ее решение, подскажет вам, сколько уровней иерархии необходимо и достаточно.

Принцип 2. Должность каждого руководителя должна находиться в иерархии на один — только на один — уровень выше должности его подчиненных.

Иерархии часто критикуют за бюрократизм, возникающий в том случае, когда в организации работает много руководителей, не создающих ценности. Причина этого — лишние уровни управления, где люди заняты исключительно «контролем и координацией», не принимая реальных решений, не отвечая за труд других и оценивая свою эффективность по количеству выпущенных регламентов, положений и презентаций для правления.

В такой организации бывает много ненужных для бизнеса проектов и корпоративных инициатив. Чаще всего лишними оказываются уровни среди руководящего состава среднего звена организаций. Именно там руководители особенно активно «толкаются локтями» с соседями, «идут по головам», стремясь построить карьеру, изводят подчиненных микро-менеджментом, отбирая у них инициативу. Порой к возникновению лишних уровней подталкивает научно необоснованный стереотип о норме управляемости «не более семи подчиненных у одного руководителя», в то время как количество подчиненных, по отношению к которым руководитель может выполнять положенные практики регулярного менеджмента, и является максимально допустимым.

Другие компании излишне увлекаются оптимизацией административного персонала. Они могут страдать от нехватки управляемости, когда необходимая менеджерская должность в структуре отсутствует. В этом случае управление работой осуществляется со слишком большой дистанции, практически «из космоса». Начальник, находящийся слишком высоко, не может вникнуть в работу своих подчиненных внести в эту работу необходимый вклад. Сотрудники оказываются предоставленными сами себе. Чаще всего это сопряжено с дискомфортом и с потерей эффективности, поскольку люди не готовы к такому уровню самостоятельной ответственности.

Рекомендация: оцените продолжительность решения самых времяемких задач в зоне ответственности каждой должности в вашей иерархии. Возможно, вы обнаружите лишние должности, функционал которых можно объединить. Или найдете пустые уровни — недостающие должности, которые вам полезно создать для повышения управляемости.

Принцип 3. Каждый руководитель в реквизитной организации должен иметь конкретный набор ответственности и полномочий.

Руководитель должен отвечать:

1. За результаты работы подчиненных и за соблюдение подчиненными норм и стандартов организации.
2. За компетенции и вовлеченность своих подчиненных. Иначе говоря, за формирование и развитие такой команды, которая способна решить поставленные задачи.
3. За качественное и своевременное выполнение практик регулярного менеджмента, принятых в организации и положенных ему по должности.

Полномочия (права) руководителя:

1. Право «вето» на найм. Нельзя принять человека в его команду в обход его вето.
2. Право решать, кому из подчиненных какие задачи поручать. Нельзя поручать задачи подчиненным минуя руководителя.
3. Право (и одновременно обязанность) выносить суждение об эффективности работы подчиненных и влиять на их вознаграждение в рамках политики организации.
4. Право отстранять подчиненных от работы. (Хотя это не всегда равнозначно праву увольнять людей из компании без дополнительных согласований.)

Помимо этого руководитель определяет карьерный потенциал подчиненных «через уровень вниз». Такое разделение ответственности помогает решить классическую дилемму поиска преемников. В реквизитной организации это обязанность «начальника начальника». При таком подходе исключается конфликт интересов, когда непосредственный руководитель не заинтересован в продвижении сильных людей или боится, что они его «подсидят».

Принцип 4. Каждый сотрудник в реквизитной организации должен иметь конкретный набор ответственности и полномочий.

Ответственность подчиненного:

1. Использовать свои способности наилучшим образом для выполнения поставленных задач.
2. Давать руководителю рекомендации, какие задачи поставить и как лучше действовать для их решения. Если у подчиненного есть такие идеи, он их обязан высказать.
3. Если обстоятельства препятствуют выполнению задачи — своевременно информировать руководителя, чтобы он мог вовремя внести изменения.
4. Своевременно заявлять о своей неспособности или нежелании выполнять конкретную работу или решать задачу наилучшим образом и просить о переводе или иных задачах.

Полномочия (права) подчиненного:

1. Иметь ясные задачи, полномочия и ответственность
2. Иметь справедливую оплату с учетом уровня сложности работы (на эту тему в теории реквизитной организации есть большой раздел, который мы оставляем за рамками этой статьи).
3. Иметь над собой компетентного руководителя. В том числе у подчиненного есть право эскалировать через уровень те проблемы, которые не может или не хочет решать его руководитель, и быть защищенным от дискриминации со стороны своего руководителя.
4. (Желательно) иметь возможность работать в соответствии с направлением индивидуального развития, роста и максимальной самореализации.

Соблюдение принципов 3 и 4 ведет к прозрачности в отношениях и к укреплению доверия в организации.

Рекомендация: проведите опрос руководителей и сотрудников на основе пунктов, перечисленных выше. Есть ли у них необходимые ответственность и полномочия? Учтите, что вначале, до перераспределения ответственности и наделения полномочиями, следует привести организационную структуру к оптимальному количеству уровней. Начните со структуры, а не с людей. Это важно!

Принцип 5. Роли в межфункциональной работе должны быть ясно определены и согласованы.

За это отвечает руководитель на уровень выше, чем руководители соответствующих функций. Функции в организации могут иметь разные роли в отношении другдруга. В реквизитной организации эти роли таковы: руководство, аудит,координация, мониторинг, сервис (внутренний клиент и поставщик),консультирование и отношения «коллега — коллега». К каждой ролиимеется описание конкретного объема ответственности и полномочий.Ясность ролей — это залог эффективности межфункциональной работы.

Рекомендация: предложите руководителям функций вашей организации сопоставить взаимные ожидания (между смежными функциями): сначала каждый заполнит форму, приведенную в таб. 3, а затем сопоставить — проверить написанное на соответствие. По итогам сравнения проведите согласование по спорным вопросам. Чтобы это упражнение принесло пользу, формулируйте ответы максимально конкретно.

Принцип 6. Должности должны быть заняты людьми, способными выполнить требуемую работу.

Способность людей к выполнению работы в реквизитной организацииописывается показателем «4С» (перемножением 4-х «С»).

С1 = Complexity of information processing (масштабмышления)

Согласно теории RO, масштаб мышления является врожденной способностью, которая

развивается, а точнее, «вызревает» в течение всей жизни человека в заранее определенном темпе, который можно предсказать. Это вызревание не может быть ускорено за счет обучения или какими-либо другими средствами. Масштаб мышления является только критерием отбора на должность, а не темой для обучения.

Следующий фактор С2 — Cоmpetencies (компетенции) — совокупность знаний, навыков и опыта.

Существует много определений понятия «компетенции». Приведем одно из наиболее ясных для нас: «Компетенции — это знания и навыки,которые сотрудник проявляет в поведении. Причем это не любыезнания и навыки, а те из них, которые значимы для достижения успехав конкретной должности». Традиционно компетенции, используемые в организациях, делятся на три категории: профессиональные, управленческие и общие. Например, «программирование на языке С++» относится к профессиональным компетенциям. «Управление исполнением» — умение ставить цели, контролировать работу и предоставлять обратную связь подчиненным — это управленческая компетенция. А «коммуникация и влияние» — общая компетенция. В некоторых компаниях общие и управленческие компетенции объединяются в модель корпоративных компетенций. В отличие от С1 (масштаба мышления), развитие компетенций можно ускорить с помощью развивающего опыта или обучения.

С3 — Commitment (вовлеченность). Показывает, хочет ли человек работать в этой роли и в этой компании. О вовлеченности за последнее время было много сказано и написано. При этом объектом рассмотрения чаще всего является группа людей (индекс вовлеченности персонала), а не отдельный сотрудник. Здесь мы говорим именно об индивидуальной вовлеченности. Вовлеченность проявляется как энтузиазм, желание, мотивация человека в конкретных обстоятельствах: с одной стороны — к тому, чтобы работать в конкретной должности («Я хочу, мне нравится и кажется важной работа шофера, юриста, вице-президента и т. п.»), с другой — приверженность, лояльность сотрудника своей организации («Я хочу работать именно в этой компании»).

Далеко не каждый хороший исполнитель действительно хочет стать руководителем или делать горизонтальную карьеру, сопряженную со сменой профессии. Наибольшую вовлеченность мы испытываем в ситуации, когда уровень сложности и направленность работы соответствуют нашим способностям. Если уровень сложности работы выше нашего масштаба мышления, мы чувствуем тревогу и замешательство, а если наши способности недоиспользованы — ощущаем скуку и разочарование.

С4 — Controlling self ( личностная зрелость).

Поговорим о деструкторах — особенностях личности, ограничивающих успешность людей. Следующее утверждение может оказаться сюрпризом для некоторых читателей: особенности характера и личностные черты чаще всего не имеют положительной корреляции с результатами работы в конкретной роли. Как правило, такая связь очень слаба, отсутствует или... является отрицательной. Например, среди успешных и среди неуспешных продавцов, инженеров и руководителей примерно поровну интровертов и экстравертов, холериков и сангвиников. Экстраверт и выигрывает, и проигрывает за счет общения. Интроверт как выигрывает, так и проигрывает за счет своей склонности брать паузу на размышления.

В отличие от «нейтральных» личностных особенностей деструкторы представляют собой негативные проявления человека, такие как:

• излишняя агрессивность, грубость, высокомерие, несдержанность в проявлении негативных эмоций по отношению к другим,
• нерешительность — неготовность принимать решения, «ставить точку», избегание любых, даже разумных рисков, потерь и недовольства других людей, связанных с принимаемым решением,
• эмоциональная нестабильность — неспособность выносить давление и стресс, излишняя чувствительность, склонность все принимать близко к сердцу и «впадать в эмоции».

Существуют различные классификации деструкторов.

Интересно, что сильные деструкторы не всегда являются ограничителями успеха. Например, Стивен Джобс был агрессивным и нетерпеливым перфекционистом. В другой компании и в другой роли эта особенность могла бы поставить крест на его карьере. Но главное — не отсутствие в голове «тараканов». Они есть у каждого, имеют разный цвет и размер. Главное, чтобы человек контролировал (не имел) именно те деструкторы, которые могут серьезно повредить успеху в конкретных обстоятельствах. Например, iPhone вряд ли стал бы «убийцей товарной категории», если бы Джобс пытался сделать довольными всех своих инженеров и всех потенциальных клиентов, имел бы деструктор «угодливость». Если масштаб мышления, компетенции и вовлеченность представляют собой «факторы плюс», то некоторые деструкторы могут выступать в роли «фактора минус».

Помимо деструкторов успеху может препятствовать еще один фактор — плохое состояние здоровья сотрудника, не позволяющее ему выносить рабочие нагрузки.

Рекомендация: в виде эксперимента проведите оценку нескольких ваших подчиненных по предложенной выше модели.

Для оценки масштаба мышления ответьте на следующий вопрос: «Проект или задачу какой максимальной длительности я готов поручить этому сотруднику (чтобы он самостоятельно отвечал за результат) при условии, что у него будет к этому мотивация и необходимые навыки?». Ответ на этот вопрос запишите в количестве лет, или месяцев. Полученный срок сопоставьте с диаграммой в таблице ниже.

Заключение

Надеемся, что экскурсия в тему оптимальных иерархий оказалась полезной. У радикальных структурных реформ, к которым ваша организация может быть не вполне готова сегодня, есть альтернатива. Подход, который мы описали выше, применяют в своей работе такие компании, как Ford, RioTinto, Unilever, Shell, Whirpool, Roche, Tesco и более ста других организаций по всему миру. Наши проекты в России также свидетельствуют о применимости и полезности методологии реквизитной организации. А если ваша компания уже построила оптимальную иерархию и в этой модели стало тесно — искренне желаем удачи с «бирюзой»!

Читать полный выпуск журнала HRTimes №31