Революция в сфере анализа данных о сотрудниках набирает скорость. Разговоры о создании команд, занимающихся подобным анализом, ведутся в HR-подразделениях уже несколько лет, но в 2016 году произошел существенный скачок вперед с точки зрения новых возможностей. Компании осознали, что им нужны данные, которые позволят понять, почему люди приходят в организацию, остаются в ней и достигают превосходных результатов? Кто с высокой вероятностью окажется успешным? Кто станет выдающимся лидером? Что нужно, чтобы обеспечивать клиентов инновациями и услугами высочайшего качества? На все эти вопросы может дать ответы аналитика персонала (people analytics). Компании нанимают профессионалов, специализирующихся на аналитике, расчищают накопленные залежи данных и разрабатывают модели, помогающие преобразить бизнес.

• За последний год доля компаний, разрабатывающих предсказательные модели, увеличилась вдвое: в 2015 году она составляла 4%, а в 2016 — 8%. Лишь 24% компаний в 2015 году полагали, что готовы или почти готовы заниматься аналитикой; в этом году их доля подросла на треть и составила 32%.
• Сегодня аналитика персонала объединяет информацию, которой располагают HR-подразделения, с данными из других отделов компании. Все они позволяют решать широкий круг насущных задач: определять вероятность ухода человека из компании, отбирать соискателей с высоким потенциалом, определять, какими качествами обладают самые результативные команды по продажам и обслуживанию, прогнозировать правовые риски, исследовать вовлеченность и корпоративную культуру, строить привлекательные карьерные маршруты и выявлять кандидатов с лидерскими задатками.
• Аналитические технологии стали доступными, они встроены в большинство ERP-систем и систем управления талантами, в инструменты изучения вовлеченности, модули текстового и семантического анализа, программные платформы управления наймом и обучением персонала.

В прошлогоднем отчете Global Human Capital Trends (1) говорится о том, что последние несколько лет HR-аналитику активно обсуждали, но стремление ее использовать перешло в «холостые обороты». Компании щедро финансировали проекты замены и обновления HR-систем, вели разговоры об аналитике, но мало кто всерьез продвинулся в освоении этой новой и жизненно важной бизнес-функции.

В этом году ситуация изменилась в лучшую сторону. Конкурентное давление и доступность интегрированных систем заставляют организации нанимать специалистов по аналитике персонала, приобретать программы и разрабатывать аналитические решения. Аналитика персонала важна для организации — в этом убеждены 77% опрошенных компаний (см. рис. 1, на котором представлены результаты опроса респондентов по странам и регионам). Уровень долгосрочного планирования своих потребностей в персонале более половины (52%) респондентов оценивают как отличный, а 38% — как достаточный.

Курс на аналитику персонала подразумевает повсеместное использование в компании данных, связанных с людьми, для информационного обеспечения и совершенствования всех управленческих, коммерческих и кадровых решений. Акценты меняются в зависимости от отрасли и конкретных задач бизнеса.

Что именно делают компании? Многочисленные примеры положительной динамики можно обнаружить в самых разных областях:

Показатели продаж и подбор кадров

• Страховые компании проанализировали профили своих лучших агентов и выяснили, что средний балл в аттестате и наличие университетского образования не являются четким указанием на хорошие показатели продаж.
• Компания, работающая в сфере высоких технологий, разработала аналитическую модель, которая с приемлемой точностью предсказывает, кто из кандидатов впоследствии может стать «токсичным» работником (склонным к обману, мошенничеству и нарушению закона). Обратив особое внимание на некоторые моменты входного интервью, компания существенно снизила количество нежелательных персонажей среди сотрудников.

Производительность

• Разработчики программного обеспечения, розничные банки и производственные компании изучают особенности лучших продавцов, понимая, что сеть их личных контактов, поведение в компании и время, которое они тратят на взаимодействие с клиентами, гораздо точнее предсказывают результат работы, чем опыт или количество пройденных тренингов по продажам.
• IT- и HR-подразделения анализируют метаданные корпоративной электронной почты, чтобы выяснить, почему одни сотрудники гораздо продуктивнее других, а затем сокращают количество совещаний, повышая результативность.
• Крупный производитель косметики создал внутри HR-подразделения «центр экспертизы в области продаж», чтобы исследовать особенности найма, обучения, вознаграждения и других кадровых процессов в отношении торгового персонала компании. Цель — оптимизировать работу продавцов с помощью данных HR-службы и других сведений о персонале.
• Английская розничная сеть обнаружила, что связь между показателями продаж и особенностями найма директоров магазинов позволяет радикально увеличить прибыльность как отдельных торговых точек, так и компании в целом. Собранные данные показывают, что талантливые лидеры, скорость найма и высокий процент принятия предложений о работе положительно сказываются на прибыльности организации.
• Автомобильные компании изучают закономерности незапланированного отсутствия сотрудников на работе, чтобы предсказывать, в какие дни вероятность отгулов возрастает, и заблаговременно подготовиться, вызвав «запасных игроков».
• Министерство энергетики Мексики использует предсказательную аналитическую модель для планирования потребностей в персонале. Цель — выявить текущую и будущую нехватку кадров и профессиональных навыков в критически важных нефтегазовых специальностях в ближайшие 10 лет (2). В эту модель заложен целый ряд макроэкономических параметров вроде нефтяных цен и курсов валют, имеющих ярко выраженную корреляцию с потребностью в квалифицированной рабочей силе и ее наличием на рынке. Располагая необходимой информацией, министерство может проактивно взаимодействовать с многочисленными заинтересованными сторонами. Служащие министерства начали применять аналитические инструменты и методы планирования потребности в персонале и в других сферах своей ответственности, таких как возобновляемые источники энергии и устойчивое развитие.

Удержание сотрудников

• Фармацевтическая компания и компания-разработчик программного обеспечения собирают данные из LinkedIn и других социальных сетей, чтобы выявить среди высокопотенциальных сотрудников «людей на низком старте», которые с большой вероятностью могут уйти.
• Некоторые компании применяют для сбора данных «умные бейджи» . Например, Deloitte Canada проверяет идею, что офис с просторными и светлыми помещениями для совместной работы, а также активное социальное взаимодействие людей внутри компании способствует росту продуктивности и помогает удерживать персонал (3).
• MasterCard разрабатывает на основе разного рода данных предсказательные модели, позволяющие сделать взаимодействие сотрудников с компанией более благоприятным. Анализ данных даст возможность лицам, принимающим решения, удерживать высокопотенциальных сотрудников и прогнозировать их выгорание (4).

Соблюдение норм и риски

• Банки изучают мошеннические и недобросовестные действия сотрудников, благодаря чему способны заблаговременно обнаружить поведение, которое в перспективе может вылиться в неэтичные поступки.
• Британская компания, оказывающая финансовые услуги, использует аналитику для индивидуальной оценки сотрудников в рамках мероприятий по проактивному управлению рисками. Так она может выявить потенциальных аферистов и отследить другие нарушения.
• Крупная электростанция, которая недавно столкнулась с серьезной аварией, проанализировала обратную связь от сотрудников, данные о вовлеченности и обнаружила, что могла бы с их помощью спрогнозировать и предотвратить целый ряд проблем. В итоге компания стала проводить регулярный мониторинг этих данных.

Корпоративная культура

• В eBay команда экспертов по организационному развитию и аналитиков собирает внешние и внутренние данные и с их помощью оценивает воздействие корпоративных ценностей и уровень их принятия сотрудниками. Исследователи также изучают новостные статьи и отзывы кандидатов на сайте Glassdoor, чтобы понять, как культуру eBay воспринимают на рынке (5).

Каждый из этих примеров (а их можно привести еще сотни) иллюстрирует, как данные о персонале улучшают качество управленческих решений. Команды, занимающиеся аналитикой персонала, есть в Google, Twitter и большинстве других технологических компаний (6).

HR-аналитики часто называют себя отделом «по выслушиванию сотрудников». Они сводят воедино информацию из разных источников — базовых HR-систем, показателей вовлеченности, данных опросов, собирают сведения извне (LinkedIn, Glassdoor и др.) и текстовые комментарии сотрудников. Затем они анализируют информацию, чтобы понять, что представляет собой корпоративная культура, ищут пути повышения производительности или способы удержания сотрудников, выявляют слабые места в системе управления и другие проблемы.

Чем обусловлен такой скачок интереса к использованию аналитики персонала?

Во-первых, компании стали интенсивно внедрять интегрированные облачные HR-системы, позволяющие впервые целостно взглянуть на обширный массив данных о сотрудниках.

Около 40% международных компаний находятся в процессе замены своих базовых HR-систем или планируют совершить такую замену в ближайшие два года (7).

Во-вторых, в HR приходят люди, имеющие опыт аналитической работы 8. Компании привлекают в отделы управления персоналом промышленных и организационных психологов, специалистов по математической статистике, аналитиков из других областей; аналитика привлекает их, потому что это интересная, новая, еще не устоявшаяся область. Профессии, связанные с обработкой и анализом данных, чрезвычайно популярны среди выпускников вузов, и в эту сферу сейчас стремится больше людей, чем когда бы то ни было.

В-третьих, стремительно расширяется рынок поставщиков решений. Практически любой поставщик ERP-систем и провайдер систем управления талантами предлагает сегодня «коробочные» аналитические инструменты, многие поставляют их со встроенными аналитическими моделями. Появляются предложения типовых решений по анализу данных. Кроме того, растет качество организационных данных: в этом году 42% респондентов охарактеризовали данные, используемые для HR-аналитики, как «качественные» и «очень качественные», и лишь 17% по-прежнему считают свои данные «недостаточными».

В-четвертых, появились эксперты в области научного подхода к работе с персоналом. Некоторые из них начинали свою деятельность в крупных компаниях-первопроходцах и могут обращаться к их опыту. Они распространяют идеи и привносят свою экспертизу в практику тех компаний, для которых эта сфера является новой.

Наконец, руководители компаний регулярно читают в деловой прессе материалы, посвященные HR-аналитике, и требуют от своих директоров по работе с персоналом нарастить обороты в этой сфере. К примеру, HR-директор одной из крупнейших компаний в области страхования здоровья и жизни запустил трехлетнюю программу с многомилионным бюджетом, нацеленную на систематизацию и приведение в порядок данных о сотрудниках. Это позволит страховщику в перспективе 4–5 лет выйти на лидирующие позиции по использованию аналитики.

Несмотря на значительный прогресс, компаниям есть куда расти. По итогам опроса в этом году 62% организаций сочли свои позиции «слабыми» в том, что касается использования Big Data в процессе найма сотрудников. Около 55% организаций дали аналогичную оценку своей практике применения HR-данных для прогнозирования производительности и роста качества персонала.

Мы ожидаем, что в предстоящем году тенденция к использованию аналитики в деятельности HR-подразделений продолжит набирать силу. Аналитический подход будет все глубже и глубже встраиваться в практику управления персоналом. И, в частности, выйдет за пределы узкой задачи подбора кадров и захватит такие области, как обучение и развитие, операционная деятельность. Данные, полученные в ходе исследования Global Human Capital Trends, показывают, что HR-менеджеры убеждены в важности аналитики персонала больше, чем представители бизнеса. Среди респондентов из HR 82% считают эту тенденцию важной или очень важной, тогда как в бизнес-подразделениях такой точки зрения придерживаются всего 69%. У HR-функции есть прекрасная возможность продемонстрировать ценность и финансовую отдачу инвестиций в аналитику, тем самым подкрепляя готовность бизнеса вкладывать средства в эту сферу.

В свою очередь, это вызывает рост инвестиций в HR и замыкает цикл, в котором растущий показатель ROI подстегивает дальнейшие вложения в аналитику. Успех аналитики обусловлен тем, что она позволяет измерить ценность людей для организации, и служит «золотым ключиком», который может эту ценность раскрыть.

Однако собрать прекрасные данные и сделать из них глубокие выводы — лишь часть дела. Истинная ценность этого подхода проявляется тогда, когда полученные выводы трансформируются в изменения, приносящие пользу бизнесу. Наиболее трудная часть HR-аналитики — воплотить в жизнь те рекомендации, которые вытекают из аналитических моделей. Здесь уже требуются качественные инструменты управления изменениями. Одна крупная компания недавно обнаружила, что недостаточно оплачивает работу своих наиболее производительных сотрудников и вместе с тем переплачивает «середнячкам». Потребовалось несколько лет, чтобы менеджеры (и компания в целом) осознали, что предлагать большую прибавку к зарплате сильным сотрудникам и среднюю — «середнячкам» — абсолютно логично с точки зрения бизнеса. Чтобы полученные выводы дали эффект на практике, важно развивать не только аналитические навыки, но также умение разъяснять и внедрять изменения.

УРОКИ С ПЕРЕДОВОЙ

В сентябре 2015 года компания General Electric собрала воедино все свои ресурсы, связанные с анализом и вычислениями, и выделила их в самостоятельную организацию GE Digital. Одновременно с этим GE решила к 2020 году войти в десятку ведущих компаний по созданию программного обеспечения (9).

В условиях высокой конкуренции за квалифицированные кадры разработка целостной стратегии управления талантами была критически важным шагом для преобразования инновационного центра в полноценный бизнес с амбициозными целями. Для начала GE Digital увязала стратегическое кадровое планирование с задачами подбора и обучения кадров. Компания выстроила процесс сбора свежих данных, которые в сочетании с прочими данными о персонале позволили сформировать информационный массив из более чем 6 млн элементов для принятия кадровых решений.

GE Digital создала систему надежного кадрового планирования и подробно описала, что такое успех, используя термины развития навыков, численность и размещение сотрудников. Кроме того, GE применила предсказательные модели для поиска слабых мест в компании. Организационная стратегия GE Digital предусматривает как подбор кадров на рынке, так и сфокусированное обучение (когда наем не покрывает потребности организации), а собранные данные использует для поиска талантов.

Помимо этого GE Digital прочно связала процесс кадрового планирования с процессом обучения сотрудников. Данные анализа и предсказательных моделей были положены в основу изменений организационного дизайна, они также влияют на подходы к найму сотрудников, помогают выявить потребности в переобучении и перекроить программы развития лидеров. Словом, накладывают отпечаток на все сферы, приоритетные для команды GE Digital.

Наиболее важными факторами успеха проекта стали вовлеченность бизнеса и прозрачность для сотрудников. Ключевая роль бизнеса состояла в том, чтобы очертить основные возможности и сформулировать требования к обучению. Сотрудники поняли, какие качества являются критическими для успеха, получили в свое распоряжение инструменты, позволяющие определить собственные сильные стороны, обнаружить пробелы и развить недостающие навыки, и приняли изменения позитивно (10).

КАК ВНЕДРЯТЬ АНАЛИТИКУ ПЕРСОНАЛА

• Удерживайте в центре внимания приоритеты бизнеса. Важно избежать ситуации, когда много времени и сил потрачено на задачу, которой попросту даже нет в повестке руководства. Начинайте с проблем, которые волнуют генерального директора и высшее руководство компании, — объем продаж, качество продукции, риски, рост, лояльность клиентов. Тратьте время на те задачи, на которые компания тратит деньги, и проект по внедрению аналитики персонала быстро окупится.
• Создайте единую команду аналитиков. Чтобы запустить такой проект, компания должна нанять правильные кадры и/или объединить разрозненную аналитическую деятельность, которая ведется в компании (исследование вовлеченности сотрудников, аналитику найма, обучения, вознаграждения, планирование потребности в персонале). Это ключевая составляющая успеха в аналитическом проекте.
• Создайте команду, способную давать советы. Помните о том, что модель сама по себе не может решить проблему бизнеса. В команду аналитиков должны входить люди, которые уже выступают в роли консультантов или бизнес-партнеров, что позволит им легко найти общий язык с бизнесом и проложить путь от открытий, совершенных аналитиками, к реальным управленческим изменениям.
• Задействуйте аналитическую экспертизу, накопленную за пределами HR-функции. Заручитесь поддержкой IT-специалистов, маркетинговых аналитиков и других аналитических групп, которые есть в компании. Многие с радостью присоединятся к вашему вдохновляющему проекту.
• Подключитесь к работе внешней отраслевой рабочей группы по аналитике персонала. Существуют десятки мест, где HR-профессионалы могут встретиться с коллегами из других компаний для совместного освоения этой области.
• Изучайте новые технологии. На рынке есть множество инструментов, заслуживающих внимания. Ваша команда должна быть в курсе того, какие поставщики аналитических решений появились на рынке за последнее время, чтобы собрать из предлагаемых технологий подходящую комбинацию.
• Потратьтесь на приведение данных в порядок. Управление данными не должно стать серьезным препятствием на вашем пути. Аналитика начинает давать наибольшую отдачу после того, как в компании создана целостная, эффективная и надежная база данных. Вам, вероятно, придется потратить на это какое-то время и привлечь к задаче сотрудников IT-подразделения, но все окупится.
• Уделите должное внимание безопасности, конфиденциальности и анонимности. Многие компании уже на начальном этапе определяют политику обеспечения безопасности как неотъемлемый элемент управления аналитикой персонала. Сотрудники HR-подразделений хорошо понимают, какое количество непростых моментов связано с безопасностью данных, конфиденциальностью и защитой личности.

ВЫВОДЫ

«Холостые обороты» в HR-аналитике остались в прошлом. С ее превращением в одну из основных корпоративных тенденций, те организации, которые продолжают лишь размышлять о создании аналитических команд и внедрении технологий анализа данных, рискуют остаться далеко позади.

В не столь отдаленном будущем ни одно кадровое решение не будет приниматься без аналитической поддержки. Для эффективного HR-бизнес-партнера владение аналитикой станет основным требованием.

Примечания

1. Carl Bennett and Laurence Collins, «People analytics: Stuck in neutral», Global Human Capital Trends 2015, February 27, 2015
2. По материалам проекта для министерства энергетики Мексики
3. Josh Bersin, Predictions for 2016: A bold new world of talent, learning, leadership, and HR technology ahead, Bersin by Deloitte, 2016
4. Гитанджали Гамел (отдел кадровой аналитики MasterCard)в беседе с Ники Уэйкфилдом, декабрь 2015 г.
5. Маргарита Константинидес (старший директор отдела аналитики талантов eBay) в беседе с Беном Долларом, 28 декабря 2015 г.
6. Команды аналитиков из Google и Twitter в беседе в Джошем Берзиным, май 2015 г.
7. Katherine Jones, The buyer’s guide to selecting HCM Software, Bersin by Deloitte, July 17, 2014
8. Josh Bersin, «The geeks arrive in HR: People analytics is here», Forbes, February 1, 2015
9. Business Wire, «Creation of GE digital», September 14, 2015
10. Хизер Уайтман (руководитель GE Digital)в личном общении с авторами, 16 февраля 2016 г.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №30