Вчерашний новичок может быстро включиться в работу и стать успешным сотрудником, если на этапе отбора удастся распознать в нем человека, который подходит именно для данной компании и данной должности. Как правильно оценить потенциал медпредставителя, чтобы потом не было «мучительно больно»?

Как происходит отбор кандидатов на позицию медпредставителя, я не раз наблюдала на практике. Приведу пример. Соискателя (в прошлом провизора) оценили два сотрудника фармкомпании направления ОТС: региональный менеджер и HR-специалист из центрального офиса. Помимо формальных требований в описании должности значились дополнительные критерии: коммуникабельность, ориентация на развитие, активная жизненная позиция.

HR-специалист провел собеседование и выразил сомнение относительно будущей успешности кандидата. Несмотря на профильное образование и содержательную экспертизу, он показался HR-ру «недостаточно проактивным и не умеющим себя „продавать“». Региональному менеджеру, наоборот, кандидат приглянулся. По его мнению, у того было главное — «желание развиваться и содержательная экспертиза», к тому же «кандидат выглядел приятным в общении, достойным, солидным человеком». Сотрудник был принят на работу, но не продержался в должности и трех месяцев. Работа показалась ему изматывающей, «слишком неопределенной и непредсказуемой — непонятно, каким образом от твоих усилий зависит конечный результат». Данная история типична: разные сотрудники, ответственные за отбор медпредставителей, по-разному видят и оценивают кандидата, опираясь на свои собственные представления о его потенциале. Как правило, невысокая эффективность подбора влечет финансовые потери — неоправданные затраты на привлечение и отбор кандидатов, невыполненные объемы продаж и т.д.

Как же понять, какой кандидат имеет большие шансы на успех, как получить близкий к реальности прогноз его успешного вхождения в должность? Ведь зачастую четкого и, главное, общего (совместного) понимания, каким должен быть успешный представитель в конкретном регионе, ни у HR-ра, ни у менеджера нет.

В такой ситуации повысить эффективность подбора позволит внедрение двух инструментов:

1. Создание профиля успеха для позиции «Медицинский представитель», содержащего описание наиболее значимых для должности 4 — 6 компетенций и требования к уровню их развития.
2. «Входная» оценка МП методом «Интервью по компетенциям».

Профиль успеха для позиции — это разработанный для конкретной должности эталон профессиональных и личностных знаний и навыков, описанных в терминах наблюдаемого поведения (компетенций), которые необходимы сотруднику для успешного выполнения рабочих задач. Хорошо составленный профиль успеха — первый шаг на пути правильной оценки кандидата на позицию. При разработке такого профиля необходимо учитывать специфику работы в данной должности, бизнес-цели компании на ближайший период, особенности корпоративной культуры. Профиль успеха не отменяет, а дополняет квалификационные требования, которые транслируются на рынок труда при описании вакансии.

Типовой профиль успеха МП, работающего с ЛПУ, в контексте нового похода к работе (в связи с введением ограничений на контакты с врачами), связанного с ориентацией представителей на взаимодействие с докторами в формате «круглых столов», предусматривает следующие компетенции:

• Коммуникативные навыки — уверенно самопозиционируется, доброжелателен в общении, умеет налаживать межличностный контакт, успешно работает с возражениями оппонентов.
• Ориентация на результат — ставит перед собой амбициозные цели, проявляет настойчивость при столкновении с трудностями, ищет возможности, а не причины отказа от поставленной задачи, принимает на себя ответственность за достигнутые результаты.
• Фасилитация групповых мероприятий/"круглых столов" — успешно презентует материалы, эффективно организует дискуссии, управляет групповой динамикой, преодолевает скепсис участников, обобщает и резюмирует.
• Потенциал к развитию — быстро осваивает новую информацию, ищет дополнительные способы развития, открыто воспринимает обратную связь, использует в работе новые знания и навыки.

Профиль успеха допускает, что какие-то компетенции у кандидата должны быть обязательно высокоразвиты, а какие-то могут находиться на менее высоком уровне. Разница в развитии компетенций «оцифровывается» через специальную шкалу. Компетенция может получить разные балльные оценки. Например, при пятибалльной шкале (где 1 — наименее, а 5 — наиболее развитый уровень), на 1- м уровне развития компетенции «Фасилитация групповых мероприятий» от сотрудника ожидается, что ему достаточно сделать простую логичную презентацию и внимательно слушать группу. Ожидания от уровня 4 весьма высоки: сотрудник должен располагать к себе участников «круглого стола», заручаться поддержкой группы, выстраивать конструктивные отношения с людьми различных психологических типов, привлекать на свою сторону даже скептически настроенных людей, эффективно работать с возражениями оппонентов, признаваться группой лидером. И все это он должен успевать сделать за 1 — 2 часа работы с врачами на «круглом столе». В таком случае на собеседовании HR-специалисту и региональному менеджеру необходимо помимо опыта работы сосредоточиться на оценке компетенций кандидата, зафиксированных в профиле успеха. Отсюда — необходимость проведения интервью по компетенциям. Суть техники состоит в том, что кандидата расспрашивают о прошлом опыте, прося привести конкретные поведенческие примеры из практики. По ходу задаются уточняющие и конкретизирующие вопросы, описанные в модели S.T.A.R. (ситуация, цель, действия, результат): опишите более подробно контекст этой сложной ситуации с этим врачом, каковы были дальнейшие шаги по работе с ЛПУ, чем закончилась та «непростая» беседа.

Данная техника помогает понять: действительно ли кандидат умеет делать то, что необходимо, обладает соответствующими навыками или гипотетически, в общем, рассуждает на тему, что «потенциально он может это сделать». По итогам интервью по компетенциям, проведенных HR- специалистом и руководителем, формируется фактический профиль оценок кандидата, который сопоставляется с профилем успеха. Чем ближе профиль сотрудника к профилю успеха должности, тем выше вероятность, что он состоится в компании и приблизит ее к достижению бизнес-целей. Таким образом, чтобы спрогнозировать успешность сотрудника на позиции МП, HR-специалистам и руководителям прежде всего важно понять следующие моменты. Каков профиль успеха эффективного МП, из каких компетенций он состоит? Что должен и не должен делать сотрудник на рабочем месте для достижения бизнес-целей компании? Насколько подходит кандидат для решения поставленных перед ним в данной должности задач? В чем его преимущества и недостатки в разрезе позиции МП в конкретной организации?

При правильном использовании профиля успеха и интервью по компетенциям компания получает сотрудника с хорошо развитыми знаниями и навыками, необходимыми для работы именно в данной должности.

Конечно, разработка и внедрение таких инструментов потребует определенных начальных инвестиций времени и ресурсов, но они с лихвой окупятся через экономию затрат на подбор персонала и увеличение продаж.