Многие считают agile методологией, но это не так. Если разобраться, agile — это набор принципов, за которыми стоит глубокая современная философия управления. Основные идеи agile:

• Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
• Действующий продукт важнее документации.
• Сотрудничество с клиентами важнее согласования условий контракта.
• Готовность внести изменения важнее, чем следование первоначальному плану.

Agile позволяет компаниям становиться более гибкими и адаптивными, что является критическим фактором успеха в эпоху высокой экономической и политической неопределенности. Особенно agile важен для внедрения в крупных организациях. Неповоротливые гиганты инвестируют немалые объемы средств во внедренческие проекты. Многие из них завершаются успешно, но слишком поздно, принося с собой разочарование и проигрыш более быстрым и гибким конкурентам.

Философия agile пришла из IT, но в последние несколько лет экспериментировать с внедрением agile стали производственные компании, банки, фармацевтические и FMCG-компании — как за рубежом, так и в России. Из недоступной модной темы agile стал чем-то, про что многие слышали, «не читали, но осуждают». Сейчас, когда внедрить agile попробовали первопроходцы-инноваторы, можно начинать говорить о первом опыте, ошибках и главное — о том, как их избежать.

В зависимости от культуры, характерной для компании, agile встречают по-разному. У каждой культуры свои «грабли». Как их обойти, мы и расскажем в этой статье.

В «ЭКОПСИ» для описания корпоративной культуры мы используем концепцию спиральной динамики Д. Бека и К. Кована. В соответствии с этой моделью культура организации развивается по спирали в зависимости от ценностей, которые разделяют сотрудники.

ИСТОРИЯ ПЕРВАЯ.
СИНЕ-КРАСНАЯ

Один из наших клиентов — крупный производственный холдинг ставит перед собой весьма амбициозные задачи: стать лидером рынка, в том числе в инновациях, быть самым клиентоориентированным. Культура этой организации основана на выполнении четко регламентированных процессов: каждый чувствует себя винтиком в большой машине, все следуют четко заданным правилам.

По спиральной динамике — это культура правил (синяя). В то же время в организации наблюдаются непрожитые элементы культуры предыдущего уровня — культуры силы (красной). Чаще всего они проявляются на совещаниях с участием топ-команды: «Будет так, как я сказал». В эти моменты становится очевидно, что руководство организации еще живет в культуре силы — решения принимает самый сильный и облеченный властью,

заставляя подчиненных следовать своим решениям, менеджеры борются за власть и автономию.

На сессии с топ-командой мы проговорили особенности существующей культуры, которые будут мешать внедрению agile. В первую очередь нужно было работать с топ-командой — развивать или менять.

Было принято решение укреплять в компании культуру успеха и правил, развивать топ-команду, выделить для внедрения agile 5 проектных команд (инновационные продукты и операционная эффективность). Риски, о которых мы предупреждали руководство, проявились уже на этапе обучения.

Какие же элементы культур силы и порядка стали барьером на пути внедрения нового?

• Покорность. Сотрудники применяли все практики, которым мы их научили. Но в процессе редко задавались вопросами: зачем мы это делаем, что можно делать по-другому, чтобы результат был лучше?
• Талант в составлении отчетов. Сотрудники, которых мы обучали, регулярно составляли отчеты о своей деятельности, к которым было сложно придраться. Однако за отчетами зачастую не было никаких содержательных результатов.
• Лунатизм. Люди приходили на встречи, не понимая, зачем они пришли: «Меня руководитель прислал», «Мне HR сказал».
• «Они без меня не могут». Топ- менеджеры были уверены, что команды не справятся без их участия. На старте в каждую из команд вошли топ- менеджеры (контроль, контроль и еще раз контроль!). Ни один agile-коуч не смог убедить менеджеров в том, что команды справятся без них. Каково же было удивление, когда команды стали добиваться результата без руководства!

Однако спустя два месяца не только консультантам, но и топ-менеджерам стало понятно: agile во всей компании не «взлетит», пока не произойдет трансформация культуры организации в целом. Совместно с директором по персоналу был разработан план комплексной трансформации культуры, который начинался с коучинга топ-менеджеров. Внедрение agile продолжается.

ИСТОРИЯ ВТОРАЯ.
СИНЕ-ОРАНЖЕВАЯ

Другая производственная компания представляла собой образец культуры успеха с элементами устоявшейся, прожитой культуры правил. Мотивация настроена на личный результат. Даже новички сразу замечают, что в компании самое ценное — покорить вершину, стать первым в гонке, достигнуть больше, чем вчера. Однако в компании еще видны пережитки развитой культуры правил — много бюрократии, люди зачастую прикрываются регламентами, сроками рассмотрения.

Трудности, с которыми мы здесь столкнулись при внедрении agile-подхода, имели совершенно другую природу:

• «Мне важен только мой результат. Я — звезда». Переход от личной ответственности к командной вызвал сильнейшее сопротивление у членов команд. Сотрудникам было важно получить личное признание, чувствовать себя ценными, лучшими. Команда, по их мнению, лишала их такой возможности.
• «Я знаю сам как лучше, методологию можно нарушать». Правила каждой из внедряемых практик нарушались, так как сотрудники считали, что ради успеха можно нарушать принципы.
• «Мое мнение самое важное, мнения других никого не интересуют». Совещания и встречи команд часто сводились к соревнованию мнений и персоналий, завершаясь критикой и обесцениванием всего созданного. Топ-менеджеры активно помогали командам ресурсами, личным участием и вовлеченностью. Однако в одной из команд постоянно шли разговоры о том, что от них ждут чего-то грандиозного, уникального. Команда, будучи ярким образцом культуры успеха, постоянно соревновалась с невидимыми соперниками, все больше погружаясь в пучину самокритики. В этой ситуации наша задача состояла в том, чтобы переориентировать команду на потребности пользователя и задачи бизнеса, а не на поиск уникальных, космических идей.

Спасти положение помогли:

• Внедрение командной мотивации.
• Использование подходов дизайн-мышления.
• Частичная смена состава команды.

Итак, несколько советов для тех, кто думает о внедрении agile.

Принцип 0. Если у вас все и так работает, вы всем довольны — вам не нужен agile. Если вы все-таки хотите сделать бизнес быстрее, недовольны качеством кросс- функционального взаимодействия, вас обгоняют конкуренты — agile может вам помочь. Но будьте готовы, что изменения нужно начать с руководства и что все произойдет не сразу, особенно, если культура организации ниже, чем культура успеха (результата).

Принцип 1. Начните с определения культуры вашей организации. Какие ценности разделяют ваши сотрудники, на каком витке спирали находится ваша организация, каковы особенности вашей корпоративной культуры, с какими барьерами вы обязательно столкнетесь при внедрении? Ответы на эти вопросы нужно найти до того, как вы начнете внедрение.

• Если ваша компания — типичный представитель культуры силы, внедрение agile возможно только на отдельном «острове». Даже не думайте про agile, если вы не готовы заниматься комплексной трансформацией культуры компании.
• Если ваша компания живет в культуре правил, вы можете внедрять agile постепенно, лучше начинать с отдельного «острова», а остальную компанию пошагово развивать до следующих витков культуры.
• Если вашей организации присуща культура успеха — внедряйте agile повсеместно в кросс-функциональных командах, сделайте это их основной деятельностью, подчеркивайте, что от них ждут не космических идей, а удовлетворения потребностей пользователя.

Принцип 2. Постоянно встречайтесь с руководством и разъясняйте, какова роль топ-менеджмента во внедрении. Если топы не поняли и не приняли принципы и суть agile — внедрение обречено.

Культура зачастую функция от личности генерального директора и акционеров. Не раз в своих проектах мы наблюдали, как генеральный директор, заинтересованный во внедрении agile, всеми своими действиями демонстрирующий лояльность проекту, на сессии с руководством отчитывал подчиненных за несоответствие работ заранее составленному плану. Нарушая тем самым один из ключевых принципов agile — готовность следовать изменениям важнее следования первоначальному плану. Ключевой фокус внимания при внедрении — высшее руководство. Можно сколько угодно обучать кроссфункциональные команды, ежедневно мониторить их встречи, помогать им планировать. Но если вертикальная коммуникация останется прежней, аgile будет внедрен формально и никакой трансформации культуры не произойдет. Руководитель должен быть готов к тому, что если он настроен серьезно — кого-то придется уволить, а кого-то нанять.

Принцип 3. Выберите правильных людей для работы в agile. Человек, который будет работать в agile-команде, должен быть обучаем, открыт новому, готов к изменениям, креативен, обладать опытом в своей сфере и разделять ценности культуры успеха, а еще лучше — согласия. Эти требования являются универсальными, но в зависимости от целей команды могут появиться и другие. Существуют специальные тесты для определения каждой характеристики, присущей успешному участнику agile-команды. Мы не раз видели, как компании, которые не доверяли результатам теста на обучаемость («других людей нет, давайте хоть этих поучим»), обнаруживали, что толку от участия сотрудников с низкими результатами по тестам нет.

Принцип 4. В культуре успеха — начинайте с малого, но действуйте быстро, распространяя опыт на всю организацию. В культуре правил — держите в фокусе внимания развитие всей организации. Любое внедрение сопровождается рисками.

Мы рекомендуем внедрять agile в отдельных командах, постепенно трансформируя остальной бизнес. В качестве первых тем для работы команд обычно выбирают создание инновационных продуктов в определенной сфере, повышение операционной эффективности, работу с конкретными клиентами, создание отдельных, относительно независимых digital-инструментов.

При любых сложностях и барьерах, стремитесь продумать системные меры работы с корпоративной культурой — не ждите, что она изменится сама. Получив первые результаты работы команд, тиражируйте этот опыт на смежные подразделения. Популяризируйте agile в компании, демонстрируя результаты малых групп. Обратите внимание, что в культуре правил все будет развиваться гораздо медленнее и потребует развития всей организации.

Принцип 5. Не останавливайтесь. Внедрение agile не заканчивается на обучении и нескольких неделях наблюдения и профессиональных консультаций по работе команд — это постоянный процесс развития культуры. Задача компании — вырастить внутренних agile-коучей или пользоваться регулярной поддержкой внешних мастеров. В культуре правил это должны быть внешние эксперты, способные снаружи, из другой культуры привносить изменения и развивать сотрудников. В культуре успеха можно привлекать людей изнутри, наиболее близких по духу к agile.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №33