HRTimes №34, октябрь 2019 г.

Последние несколько лет консультанты «ЭКОПСИ» наблюдают рост запросов на трансформацию корпоративной культуры. Одним компаниям требуются изменения, чтобы успевать за инновациями в отрасли, другие хотят бо́льшей экономической эффективности, третьим не хватает вовлеченности сотрудников. Но есть уникальные компании — лидеры рынка, они никого не догоняют, а работают на опережение. Хотят измениться, чтобы заранее подготовиться к будущим вызовам. О трансформации культуры для такой компании и пойдет речь в статье.

Зачем трансформировать культуру

Красцветмет — лидер в переработке драгоценных металлов в России и одна из ведущих аффинажных компаний мира. Казалось бы, все и так хорошо. Но как мы помним, «нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать вдвое быстрее»[1]. И Красцветмет нацелен на то, чтобы стать инновационной компанией.

На первый взгляд, задача связана с модернизацией технологий и процессов. Но если в компании нет людей, готовых продвигать инновации, качественного перехода не получится. Поэтому главным направлением работы стало создание условий для развития и привлечения людей, которые будут развивать компанию.

Такая творческая среда, согласно модели спиральной динамики корпоративных культур, характерна для культуры успеха и согласия. Поэтому в компании решили на уровне производства внедрять культуру правил с элементами культуры успеха, а на уровне менеджмента — культуру успеха с элементами культуры согласия.

Нужно сказать, что это достаточно нетривиальный путь для российских компаний, основная часть которых идет в направлении культуры правил.

Прежде чем внедрять целевую систему ценностей, нужно было определить текущую культуру компании. Консультанты «ЭКОПСИ» помогли Красцветмету провести аудит корпоративной культуры и определить ключевые направления изменений.

На основании опроса персонала был составлен текущий профиль организации с точки зрения ценностей. Чтобы избежать эффекта социально-желательных искажений была применена методология опросов и интервьюирования с обработкой результатов математической моделью. Выяснилось, что культура в разных подразделениях очень разнородна, но в целом сотрудники живут в культуре силы и правил, а руководителям близки ценности культуры успеха. Чтобы преодолеть разрыв и успешно трансформировать корпоративную культуру, нужно было изменить систему управления персоналом.

Трансформация HR-системы

В культуре успеха и согласия очень важна индивидуальная работа с каждым человеком, что повлекло трансформацию всех блоков HR. Базовая идея изменений — если компания хочет заниматься инновациями, она должна стать центром притяжения талантливых людей. Не нужно устраивать между ними конкуренцию. Важно для каждого человека найти интересную ему и полезную компании работу, и поставить мотивирующую цель, работающую на общий результат.

Подбор и адаптация персонала. Изменение системы управления персоналом в компании начали в 2016 году, еще до старта целенаправленной трансформации культуры — с подбора персонала. Было необходимо выстроить методологию, сократить зависимость от агентств и снизить непредсказуемость бессистемного «сарафанного рекрутмента». Последний было необходимо сохранить, усилить и оптимизировать: как известно, при верном применении рекомендательный рекрутинг обеспечивает найм лучших сотрудников.

В результате изменений сотрудники стали передавать резюме своих знакомых уже системно управляющим процессами подбора рекрутерам, а не нанимающим менеджерам по своему усмотрению. При этом создавать систему вознаграждения за рекомендации не потребовалось – в компании велась сфокусированная работа по повышению вовлеченности и люди откликнулись: каждому хочется предложить своим близким лучшее место работы. 

Также в компании была запущена и практика так называемого «превентивного рекрутмента» через прямой хантинг или рекомендации: в этом случае, когда в поле зрения попадает интересный кандидат, компания старается найти для него вакансию или создает ее. В результате доля таких наймов составила 10% от общего количества и процент результативных людей выше именно в этой категории новичков.

Основным критерием подбора стало сочетание компетенций и потенциала. В результате Красцветмет — одна из немногих компаний России, в которой при найме оценивают не только текущую квалификацию, но и потенциал любого сотрудника, включая рабочих.

Красцветмет не просто ищет потенциальных сотрудников во вне, но и рассматривает на ту или иную вакансию уже работающих в компании людей. Им стараются найти наилучшее применение в зависимости от их навыков и мотивации. Для реализации этого подхода одновременно с запуском новой системы рекрутмента была создана и система адаптации персонала, а также запущены открытые внутренние конкурсы. Последнее для исторически иерархической компании культуры силы представлялось очень рискованной практикой, но полностью себя оправдало.

Оценки сотрудниками и руководителями новых систем рекрутмента и адаптации третий год не опускаются ниже 9 баллов из 10.

Обучение. Параллельно с задачами выстраивания рекрутмента и адаптации было запущено классическое для более крупных чем Красцветмет промышленных предприятий обучение руководителей стандартам работы руководителя (СРР). Это заложило основу для повышения культуры менеджмента и создания в дальнейшем корпоративного университета, а также системы Performance Management’а. Менее чем за год с начала обучения СРР в компании появилось 15 внутренних «играющих» тренеров и наставников СРР, в том числе из состава топ-менеджмента. Сегодня штат внутренних корпоративных тренеров – более 40 сотрудников Красцветмета, что позволяет говорить об успешной реализации модели самообучающейся организации.

Performance Management. Следующий этап изменений коснулся системы Performance Management, но вскоре стало понятно, что выбранная методология не полностью соответствует целям трансформации корпоративной культуры. Скорректировать работу помогли консультанты «ЭКОПСИ».

Организация не продвинется далеко, если сотрудникам не хватает проактивности. Поэтому в HR-методологию были заложены инструменты развития инициативности. В частности, в систему целеполагания и оценки деятельности заложено, например, что регулярные мониторинговые встречи сотрудника и руководителя проводятся тет-а-тет и инициируются сотрудником. Это дает возможность руководителю быть в курсе дел, а сотруднику оперативно маневрировать, получать дополнительные ресурсы или корректировки от руководителя для решения задач. Также это возможность повлиять на поведение сотрудника, если последний наносит вред корпоративной культуре, поскольку избрал для достижения цели неприемлемые способы.

Оценка деятельности сотрудника также происходит в диалоговом режиме. Сначала сотрудник оценивает себя сам, затем его оценивает руководитель, они обсуждают все несовпадения. После этого на ежегодном кадровом комитете другие руководители подтверждают или корректируют рейтинг сотрудника. Это повышает объективность оценки, мотивирует руководителя качественно выполнять свою управленческую работу. 

Внедрение обновленной системы Performance Management началось с середины 2017 года. К концу 2018 года ее развернули на 170 руководителей, а в 2019 — на всех специалистов. Далее в систему оценки войдут рабочие. Почему не стали так оценивать сразу всех? Потому что ставить цели и оценивать достижения может только тот, кому ставили цели и чьи результаты оценивали.

 

Автоматизация системы HR

Многие компании пытаются проводить трансформацию HR без изменений в информационных системах. И они могут даже преуспеть — если их задачей является переход к культуре правил. В культуре правил каждый человек — это винтик в машине, на которого можно завести строчку в таблице Excel. Но когда нужно обеспечить персональный подход к каждому сотруднику — как при переходе к культуре успеха и согласия, — без IT-системы сделать это невозможно. Поэтому было решено заняться комплексной автоматизацией системы HR на базе платформы SAP SuccessFactors.

Почему SAP SuccessFactors? В Красцветмете стояла задача оперативно запустить Performance Management и персонализировать систему управления персоналом, поэтому не было времени разрабатывать IT-платформу с нуля. Базовый функционал избранных модулей SAP SuccessFactors (Performance Management, Succession & Development, Learning Management System, Recruiting Management, Onboarding) в целом лучше всего соответствовал потребностям компании. Модуль Performance Management удалось настроить и запустить внедрение большой внедренческой конференцией на весь менеджмент в течение двух с половиной месяцев. Это было отмечено ежегодной премией SAP в СНГ за успешные внедрения SAP SuccessFactors в номинации «Быстрый старт». 

Стоит признать, что в SAP SuccessFactors можно реализовать не любой процесс. Поэтому в некоторых блоках (например, в LMS и S&D) пришлось научиться пользоваться недружественным интерфейсом для HR-сотрудников, а также существенно вложиться в минимизацию неудобств для пользователя.

В SAP SF Onboarding систему пришлось расширять с помощью внешних IT-инструментов (в частности на платформе Sharepoint под руководством экспертов Красцветмета), поскольку компания сочла необходимым выстроить максимально заботливую адаптацию, а не принять заложенную в системе классическую западную методологию в логике «сотрудник уже сам проактивен». Такого уровня сознательности еще нужно добиваться в большинстве российских компаний, и Красцветмет решил делать это с самого старта HR цикла. Онбординг в Красцветмете – это насыщенный необходимыми событиями период, который требует усилий для настройки и ведения процесса. Это и пришлось делать «вне» SuccessFactors, поскольку SAP SF не приспособлен для такого подхода.

В рекрутинге SAP SuccessFactors оказался слабее по функционалу и внутренней логике, чем другие, даже отечественные программные решения. Также модуль не отражал ментальности и базовых паттернов работы рекрутера. Но он обладал двумя принципиально важными для внедрения целевой HR-системы преимуществами: сквозным процессом (модуль RM для пользователя выглядит, как составная часть всего SAP SF) и ориентацией на дисциплинирование нанимающего менеджера (процесс рекрутмента пошагово и полностью прозрачен всем заинтересованным сторонам). Несовершенство системы проявляется в недостаточности инструментов отчетности и аналитики в SAP SF, а также в том, что для получения этой отчетности клиентам приходится учить сложный внутрисистемный язык.

Тем не менее созданные самостоятельно или при помощи консультантов дашборды позволяют видеть процесс в необходимых ракурсах — именно ради сквозных HR-процессов и их прозрачности заказчики в большинстве случаев и выбирают SAP SuccessFactors. Методология была выстроена Красцветметом самостоятельно, выверена с главным HR-методологом «ЭКОПСИ» и внедрена. Интересно, что заказчику пришлось порой спорить с командой внедренцев со стороны «ЭКОПСИ», не погруженных в тонкости рекрутерской работы, в поисках лучшей методологии, выходящей за функциональные возможности системы и шаблонные представления о том, как «правильно». Сейчас с уверенностью можно сказать, что этот прецедент позволил «ЭКОПСИ» расширить собственную экспертизу, как в предметной области, так и в вопросах возможной ИТ-архитектуры для внедрения рекрутинговых методологий и функционала SAP SuccessFactors у других клиентов. Аналогичного подхода объединенная команда «ЭКОПСИ» и Красцветмета сейчас придерживается при внедрении модуля SAP SuccessFactors Onboarding для оптимизации функционала платформы.

Таким образом, за полтора года в Красцветмете запустили все модули HR трансформации. Ряд процессов уже стабилизирован, для остальных обеспечена точка невозврата. Также был заложен фундамент для перехода в методологию управления персоналом, известную как HR Zero (каждый руководитель – сам HR, поскольку оснащен всем нужным инструментарием, обучен и настроен корректно работать с сотрудниками).

За счет чего удалось быстро внедрить все необходимые компании модули? В подходе к автоматизации есть две крайности. Первая — фокусироваться исключительно на возможностях системы и делать лишь то, что она умеет. Такой вариант не нравится постановщикам задач, потому что не отвечает их целям. Противоположная крайность — игнорировать возможности системы и настаивать на своих потребностях. В этом случае недовольны архитекторы, так как внедрение и дальнейшее регулярное программное обновление SAP SuccessFactors становится крайне затрудненным, если вообще возможным.

Совместный проект Красцветмета и «ЭКОПСИ» — пример синергии заказчика и консультантов, когда одновременно протекали три процесса:

• Выяснение и уточнение потребностей компании.

• Понимание как эти потребности соотносятся с архитектурой IT-системы.

• Поиск оптимального метода удовлетворения потребностей заказчика в рамках системы и в парадигме персонального и проактивного HR.

 

Заключение

Будет полезным привести несколько принципов успеха внедрения платформы и изменения корпоративной культуры, сформулировать которые нам помогло данное внедрение и ряд аналогичных проектов для других компаний:

1. Зрелый и мотивированный заказчик, а также высококвалифицированная команда внедрения с обеих сторон.  

2. Разнопрофильные члены команд внедрения. Кроссфункциональность экспертизы и менталитетов создает более качественные и объективные решения.

3. Синхронизация и гибкость работы команд HR-методологов и IT-внедренцев.

4. В начале внедрения «ЭКОПСИ» допустила ошибку, вовремя не решив вопрос синхронизации. Только оперативность и гибкость реагирования на клиентский отзыв позволила быстро выправить процесс, который и обеспечил скорость и слаженность внедрения.

5. Постоянная погруженность методологов в последние HR-тренды и их кастомизация под потребности заказчика, который также внимательно отслеживает тренды.

Практическая реализация этих тонкостей возможна только при погруженности методологов в ход проекта внедрения, специфику бизнес-процессов и корпоративной культуры компании-заказчика. Выпадение методологов из контекста моментально создает проблемы.   

Гибкий пользовательский подход. Люди не любят инструкции. К ним обращаются, когда что-то пошло не так, а не до этого. Поэтому если во время тестирования пользователь не может самостоятельно разобраться с функционалом, продукт нуждается в доработке.

Когда компании необходима трансформация корпоративной культуры, изменения в HR-системе являются жизненно важными. При этом просто изменить идеологию недостаточно. Важно исполнять новые HR-процессы, для чего не обойтись без автоматизации. Но и она не станет гарантией успеха. Краеугольный камень успешного внедрения – добиться, чтобы работа новой HR-системы, критично зависимая от пользования IT-платформой, отражалась в заложенных HR-методологией действиях руководителей и сотрудников. Эти действия должны стать стандартными, понятными и неизбежными. Без этого методологии работать не будут и останутся рекомендательными.

 

---

[1] Льюис Кэрролл, «Алиса в стране чудес».