Генеральный директор ИТ-компании «Информзащита» Владимир Гайкович любит сыпать яркими фразами. Например, антагонизм между своими сейлз-менеджерами и инженерами он в шутку называет «войной Алой и Белой розы».

Однако проблема на самом деле не шуточная. Она типична для компаний, в которых есть отдел продаж и проектные подразделения. У продавцов «Информзащиты» доход зависел от выручки, а у «проектников» (занимаются консалтингом, проектированием и внедрением систем информационной безопасности) — от отработанных нормо-часов. С годами у сотрудников накопилось много претензий друг к другу.

«Проектники» были уверены, что продавцы не понимают сути того, что продают, часто не учитывают риски проекта и занижают его стоимость. Кроме того, «проектников» постоянно привлекали на «пресейл» (предварительное обсуждение с заказчиком его требований), который не всегда заканчивался подписанием контракта. Люди между тем отвлекались от текущей работы, приносящей им деньги.

Продавцы, в свою очередь, жаловались, что каждый год уже к 15 января все «проектники» были загружены на 100%. Заключив новые контракты, сейлзы потом с трудом отыскивали тех, кто их выполнит. К тому же качество работ по уже действующим контрактам оставляло желать лучшего, а у продавцов не было возможности повлиять на него.

«Взаимодействие между продавцами и „проектниками“ строилось по принципу склада,— рассуждает Гайкович.— Одни размещали товар (проекты) на склад, оставляли его там, а другие должны были его оттуда взять, докрутить и реализовать на площадке заказчика. Роль менеджера склада отводилась линейным руководителям проектных подразделений. Пока проектов было мало, схема работала. Когда их число увеличилось, менеджеры перестали справляться».

Гендиректора такая ситуация не устраивала. Обе конфликтующие стороны были правы, но с этой правотой ничего сделать было нельзя. Оставался единственный выход — изменить организацию работы, сложившуюся за последние десять лет. Гайкович обратился в компанию «ЭКОПСИ Консалтинг» , и за три года сотрудничества они сумели многое исправить.

Ломать и строить

Григория Финкельштейна, партнера компании «ЭКОПСИ Консалтинг», сотрудники «Информзащиты» за глаза называют Франкенштейном. И есть за что. Новая система мотивации наводила на людей почти мистический ужас. Григорий предложил подход, успешно работающий в других компаниях и в самой «ЭКОПСИ». "Мы сделали из административной системы рыночную«,— поясняет он. Между сотрудниками установили товарно-денежные отношения.

Во-первых, результаты работы обоих подразделений решили измерять в сопоставимых единицах. Для продавцов такой единицей стала маржа, то есть разница между выручкой и прямыми затратами на выполнение проекта. Для «проектников» ввели новую единицу измерения — биллинг, это условная внутренняя валюта, которая равна марже проекта. Во-вторых, зарплата накладывает обязательства на сотрудника: он должен заработать для компании определенное количество маржинальных или биллинговых рублей. У продавцов формула пересчета учитывает продажи оборудования, ИТ-проектов и др. «Проектникам» на каждый рубль фиксированной зарплаты нужно заработать 4 руб. биллинга. Если оклад человека 60 тыс. руб., он должен «сделать» в месяц 240 тыс. руб. биллинга. Откуда их взять?

Каждая работа оценивается некоторым количеством рублей биллинга, все зависит от того, какую роль сотрудник играет в проекте. Основных ролей четыре, и их можно совмещать. Аккаунт-менеджер (таких около 20 человек) работает с клиентами, приносит деньги в компанию и получает себе в зачет 3/4 маржи каждого проданного проекта. Но он может извлечь из контракта и дополнительный доход.

Допустим, аккаунт-менеджер планирует продать проект за 2 млн руб., в большинстве случаев такой же будет и его внутренняя стоимость — 2 млн руб. биллинга. Ему придется «нанять» тех, кто работу выполнит, в первую очередь руководителя проекта. Задача аккаунт-менеджера — «продать» внутри компании проект дешевле 2 млн руб., тогда разница пойдет ему в личный зачет. Например, если руководителя проекта устраивает 1,7 млн биллинговых рублей, то продавец заработает дополнительно 300 тыс. руб. После того как руководитель согласился работать за оговоренную сумму, он набирает себе команду и точно так же торгуется с другими специалистами — нанимает технического архитектора и исполнителей по профилю. Так происходит каждый раз, когда в компании появляется новый проект. Если исполнителей устраивает, скажем, 1,2 млн руб. биллинга, руководитель проекта и архитектор разделят между собой разницу пропорционально своему участию и согласно договоренностям (см. схему). «Мы ввели правило, что менеджер проекта и технический архитектор получают пропорциональное количество биллинга, чтобы они не «дрались». Исполнители же могут «трамбовать» друг друга«,— говорит Григорий Финкельштейн.

Ключевой момент — решить все финансовые вопросы нужно до заключения контракта, на этапе «пресейла», а не после. "Раньше, бывало, продавец заключает контракт, а потом наседает на линейного менеджера с вопросом, кто будет его выполнять«,— рассказывает Владимир Гайкович. Теперь же система заставляет аккаунт-менеджера договариваться с людьми заранее и напрямую. Если не удалось найти команду на проект, значит, в нем что-то не так. Либо риски недооценены, либо сроки нереальные, либо обычно такая работа стоит больше. Аккаунт-менеджеру нужно искать причины и решать проблему. В свою очередь, продавцы получили возможность влиять на качество исполнения проекта. Аккаунт-менеджер может поменять руководителя проекта или архитектора, изменить договоренности по оплате труда, если кто-то не выполняет своих обязательств. Каждый участник проекта оценивается по его завершению по 10-балльной шкале, итоговая оценка может уменьшить или увеличить вознаграждение.

Сотрудники «Информзащиты» одновременно работают в разных проектах. Допустим, за квартал человек заработал 880 тыс. руб. биллинга. Чтобы окупить свою зарплату, он должен был принести компании 720 тыс. руб. биллинга (оклад 60 тыс. руб. умножаем на три месяца и на коэффициент 4). Выходит, что сотрудник перевыполнил план на 160 тыс. и ему полагается квартальная премия. Нужно перевести этот биллинг в реальные рубли, то есть поделить их на коэффициент 4. Получилось 40 тыс., но уже не биллинга, а живых денег.

Таким образом, «Информзащита» решила свою главную проблему. "Сотрудники теперь связаны друг с другом отношениями купли-продажи. А как только возникает купля-продажа, появляется ответственность за результат",— говорит Григорий Финкельштейн. "Теперь тот, кто получает деньги, несет всю ответственность и не может переложить ее на других, не расставшись с деньгами«,— добавляет Гайкович.

Шоковая терапия

Когда три года назад компания начала внедрять эту систему, у сотрудников случился «ментальный шок». «Криков было много: «Это никогда не будет работать», "Товарно-денежные отношения ведут к утрате человеческих связей",— вспоминает Гайкович.— Ничего, сейчас все привыкли и договариваться научились, хотя для технарей это не всегда просто«. Впрочем, новички иногда иронизируют: «Если мы спросим, где находится туалет, с нас за это тоже деньги возьмут?»

Результаты появились практически сразу. Выяснилось, что есть «птицы-говоруны», вместо реальных дел рассуждающие, почему работа невыполнима. С двумя сотрудниками сразу расстались. Нашлись и те, кто не захотел работать в новых условиях,— по этой причине ушли восемь «проектников» (около 10% от их числа). «Почему я обязан сам искать работу? Мне должны ее приносить, а я буду выбирать. Раз не обеспечили — я ни при чем» — главный аргумент несогласных.

Три года назад лишь 30% сотрудников устойчиво превышали порог по биллингу, сейчас их более 80%. Отношения между людьми стали прозрачнее, и тех, кто не справляется, система выдавит рано или поздно, уверен гендиректор. Только в этом году ушли трое «проектников» и были уволены двое.

Новый подход напоминает своеобразную биржу труда. Чтобы не запутаться в потоке взаиморасчетов, компания создала КСУБ — комплексную систему учета биллинга. С ее помощью участники проектов фиксируют свои договоренности. Кроме того, «Информзащита» сформировала банк ресурсов — здесь хранятся сведения о сотрудниках, их компетенциях, история их участия в проектах с отзывами о работе. Ориентируясь на эти данные, руководители подбирают себе команду на новые проекты.

Одна из самых сложных задач при внедрении системы — определение биллинговой стоимости работ. "Эту проблему мы решаем, разделяя услуги на типовые и нетиповые, нормируем стоимость типовых«,— говорит Владимир Гайкович. Бывают и сложные случаи. Например, некоторые исполнители считают, что их услуги стоят столько-то, и не готовы понижать планку, особенно если подобными навыками больше никто не обладает. «Приходится вмешиваться,— говорит гендиректор.— Объясняю, что, пока у человека в компании монопольное положение, справедливую стоимость его труда буду оценивать сам». В свою очередь, линейному менеджеру выгодно, чтобы людей с подобными навыками в его подразделении было больше, поэтому он обязательно вырастит конкурента.

Ручное управление

Система, конечно, несовершенна. Некоторые сотрудники пользуются этим. Так, до недавнего времени были случаи, когда человек совмещал несколько ролей: и руководителя проекта, и технического архитектора, и исполнителя. То есть сам ставил себе задачу, принимал у себя работу и получал деньги за каждую операцию. А это неправильно. У разработчиков были и технические просчеты. Взять хотя бы пресловутый коэффициент 4 (правило, согласно которому на каждый рубль своей зарплаты сотрудник должен заработать 4 руб. биллинга). Гайкович сначала взял цифру 3,5, но результаты не обрадовали: по его подсчетам, он переплатил сотрудникам в качестве премии около 2,5 млн руб. Сейчас ежегодные потери из-за несовершенства системы гендиректор оценивает в 4-4,5% суммы премиальных выплат «проектникам». Это сопоставимо с годовой зарплатой квалифицированного сотрудника. Но в целом компания выигрывает.

В 2009 году выручка выросла на 30% по сравнению с 2008-м и составила 1,5 млрд руб. (при этом количество проектов в кризис снизилось, хотя и не драматически). В этом году выручка, скорее всего, увеличится не менее чем на 35% по сравнению с 2009-м. Результат, по мнению Гайковича, стал возможен благодаря росту производительности труда сотрудников как минимум на 20%. Выходит, организовать капиталистическое соревнование хоть и труднее, чем социалистическое, зато его плодами можно пользоваться гораздо дольше.