Сегодня бизнес столкнулся с беспрецедентными трудностями. Вместе с коллегами-консультантами мы выделили шесть основных вызовов, которые придется принимать компаниям:

1. Всеобщая неопределенность. Руководители компаний полагали, что «черные лебеди» (Нассим Талеб так называет труднопрогнозируемые и редкие события со значительными последствиями) будут кружиться где-то вдали, но никто не ожидал, что они сядут нам на голову. Сколько продлится эпидемия? Как долго сохранится режим самоизоляции? Насколько упадет рынок? Откроется ли мир в принципе? Ни на один из этих вопросов, столь важных для любого мало-мальски точного планирования, сегодня нет ответа.

Решение. Необходимо кардинально сократить и синхронизировать все циклы управления: планирование, постановку целей, контроль. Оптимальным горизонтом для любой управленческой деятельности стала одна неделя. Те компании, которые смогут задать недельный ритм и развить предельную гибкость и скорость реакции, переживут этот кризис. Пока это получилось далеко не у всех: в начале пандемии некоторые руководители за неделю только стали приходить к мысли, что пора что-то менять.

2. Тотальное падение доходов. У одних компаний доходы уже упали до нуля, у других – в разы, у третьих падение еще не произошло, но случится в течение нескольких месяцев. Экономический кризис только начал раскручиваться, многие компании медленно реагируют и еще не успели урезать расходы, так что домино снижения спроса еще только запущено.

Решение. Следует обеспечить столь же тотальное сокращение расходов, отставив оптимизм, – кризис только начинается.

3. Окно возможностей для взрывного роста. У некоторых отраслей именно сейчас появилась возможность многократного роста. Это сервисы дистанционной коммуникации, дистанционные развлечения, дистанционное обучение, доставка, а также производство медицинских товаров. Однако и компании, которые непосредственно не относятся к этим отраслям, могут найти ниши для взрывного роста. Например, танцевальные клубы и студии начали организовывать танцы с помощью платформы Zoom. Рестораны предлагают людям готовить еду дома под управлением шеф-повара через Zoom. Бизнесы, которые смогут усмотреть и ухватить эти возможности, способны вырасти в разы.

Решение. Для компаний, на основные услуги которых растет спрос, порядок действий очевиден. Необходимо перейти к мобилизационному способу управления. Он должен быть ручным, с ежедневной (и даже не еженедельной) постановкой задач и контролем и мобилизацией всех ресурсов на устранение узких мест, препятствующих росту производства. Если не хватает курьеров – все становятся рекрутерами, которые ищут и ставят курьеров в строй. Компаниям, которым только предстоит придумать новые услуги и продукты, сначала придется запустить созидательный процесс и вовлечь в него всех сотрудников – требуются мозговые штурмы, zoom-сессии и пилотные agile-проекты для тестирования новых идей.

4. Дистанционная работа. Этот тренд начался за несколько лет до пандемии. Однако далеко не все компании оказались сейчас готовы практически мгновенно полностью перейти на дистанционный режим. И этот тренд не временный – после окончания пандемии большая доля работы так и будет выполняться удаленно.

Решение. Большинство компаний без проблем обеспечили сотрудников техническими средствами для удаленной работы. Намного сложнее оказалось выстроить подходящую культуру управления. Сегодня компании понимают управление дистанционной работой как постоянные (избыточные) онлайн-контроль и взаимодействие. Сотрудники с воспаленными глазами переходят с одного совещания в Zoom на другое, не имея времени заниматься тем, о чем на этих совещаниях договорились. А другие, на кого у руководителей не хватило времени, ничего не делают, просматривая социальные сети. Решить проблему поможет одна из двух моделей управления.

Первая модель – тоталитарный цифровой контроль сотрудников, когда начальственный контроль заменен контролем автоматическим. Автоматический контроль включает мониторинг экранов сотрудников, отслеживание телефонных и zoom-звонков, анализ корпоративной почты и другие меры постоянного мониторинга и давления на сотрудников без участия людей.

Вторая модель – прямо противоположная: делегирование полномочий на основе доверия. Она предполагает отношение к сотруднику как ответственному и заинтересованному человеку, который может и хочет работать из дома самостоятельно на основе согласованных целей и принципов. 

Таким образом, и первая, и вторая модели предполагают уменьшение личного контроля за сотрудниками со стороны менеджеров.

5. Обеспечение безопасности. Задача безопасной организации работы будет иметь наивысший приоритет еще ни один год. Мы видим, какую большую роль в развитии пандемии играет готовность жителей той или иной страны соблюдать (или не соблюдать) необходимые меры предосторожности. И потому ключевым для бизнеса будет воспитание культуры безопасности.

Решение. Пока проблема решается только путем самоизоляции и социального дистанцирования. Однако после возвращения к обычному режиму работы выживание предприятий будет зависеть от того, что они сделают для безопасности клиентов и сотрудников. Планировать эти меры нужно заранее – уже сейчас придумывать и готовить безопасные форматы работы, которые потребуются сразу после выхода из самоизоляции.

6. Обеспечение психологической стабильности сотрудников. Кризис забрал у людей большинство привычных способов поддержания психологической стабильности. Они не могут ходить в офис, заниматься спортом, путешествовать, приглашать друг друга в гости. В малом пространстве семьи возник социально-психологический феномен замкнутого коллектива, в котором многократно усиливаются любая психологическая напряженность и любой конфликт. В то же время люди полны тревоги за свое будущее. Бизнес сильно зависит от психологической стабильности ключевых сотрудников, и компании вынуждены тратить серьезные усилия для отслеживания состояния коллектива и сохранения его работоспособности.

Решение. Прежде всего, надо регулярно мониторить состояние сотрудников: находятся ли они на этапе благодушия, деструктивной тревоги или мобилизации? Многие сейчас пребывают в деструктивной тревоге, но до сих пор встречается, хотя и реже, и благодушие. Сейчас самое подходящее время учить сотрудников. Обучение, инвестиции в себя кардинально улучшают психологическое состояние человека. Наконец, сотрудников нужно вовлекать в обсуждение жизни после кризиса: как обеспечить безопасность, как сократить расходы, какие новые продукты выпустить и т. д.