Гендиректор компании Sapiens Consulting Святослав Бирюлин вспоминает, как консультировал по стратегии сеть ресторанов, авторитарный собственник которой привык придирчиво контролировать индивидуальные KPI руководящего персонала. Каждому из руководителей отделов (юридического, финансового, закупок, HR и др.) собственник расписывал на год вперед персональный план по KPI, но эти планы часто противоречили друг другу: так, перед директором по маркетингу и рекламе ставили задачу продвигать бренд ресторана, в то же время перед финансовым отделом — снижать расходы. При этом у сети не было четкой стратегии. Никто не понимал, что нужно изменить в работе с посетителями, в меню, в ценообразовании, так как отделы не взаимодействовали между собой. В результате сеть теряла клиентов, вспоминает Бирюлин.

Многие собственники российского бизнеса сознательно культивируют конкуренцию между сотрудниками, предполагая, что в результате эффективность компании вырастет, и тем самым способствуют индивидуалистическим настроениям, говорит операционный директор рекрутинговой компании Hays Елена Новикова. Для менеджеров управлять каждым сотрудником по отдельности всегда легче, чем руководить командой, поясняет она. Склонность россиян к индивидуализму подтверждает недавнее исследование рекрутингового агентства Kelly Services, в котором приняло участие 164 000 работников из 28 стран, включая 12 760 человек из России. Специалисты Kelly Services задавали респондентам вопрос, каким они видят идеальное рабочее место. Предлагалось несколько вариантов ответов: например, рабочее место с высокой степенью взаимодействия с коллегами (межфункциональные команды) или с индивидуальной ответственностью, работа в компании, в которой используется первоклассное производственное оборудование или в которой поощряются инновации и творчество. Оказалось, что россияне чаще, чем их иностранные коллеги, предпочитают индивидуальную работу с четко определенной зоной ответственности и как можно меньшим кругом коллег. Так отвечал почти каждый третий работник, опрошенный в России. По показателю индивидуализма у нас максимальный результат (наименьшими индивидуалистами в мире оказались португальцы). А вот работа в межфункциональных командах, которая предполагает сотрудничество и нахождение общего языка с коллегами, наиболее распространена в Италии (80% респондентов), Дании (70%), Норвегии (69%), Бельгии (68%) и Португалии (67%). Реже всего такую форму работы предпочитают в Польше (52%), Венгрии (44%) и Швеции (41%).

БОЯТСЯ ПОКАЗАТЬ СЕБЯ

Россияне трактуют проектную работу как возможность замаскировать в общих показателях скромный собственный результат либо присвоить успехи других, отсюда и стремление к индивидуализму, поясняет гендиректор Kelly Services в России и Польше Екатерина Горохова. В России мало кто обладает навыками командной работы, так как в отличие от иностранных коллег нас не учат работать в коллективе — ни в школе, ни в университете, объясняет управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг» Павел Безручко. Российские работники привыкли к четкой вертикали власти, когда одни отдают приказы, а другие подчиняются. Поэтому им труднее, чем иностранцам, налаживать отношения с коллегами из других отделов, отмечает он. Российские сотрудники стараются избегать работы в межфункциональных командах, так как боятся рисковать, говорит Безручко: ошибка, допущенная одним участником проекта, может привести к провалу общего дела, а это всегда воспринимается болезненнее, чем если человек провалит самостоятельное задание. Но командную работу в России многие не принимают не только из-за боязни показать всем свою некомпетентность. Люди не хотят терять время на многочисленные совещания, на которых ничего не решается. Какие бы идеи ни предлагали сотрудники, точку в дискуссии быстро ставит руководитель проекта, рассуждает Новикова. Индивидуальная работа хороша тем, что перед человеком стоят индивидуальные KPI и каждый понимает, что нужно сделать, чтобы его заметили и оценили, отмечает она.

БЕСЦЕННЫЙ ТРУД

Работодатели редко обращаются к экспертам за оценкой результативности команды, говорит Новикова. А самим им это сделать трудно. В компании «Сибур» существует практика отправлять сотрудников подразделений, показавших хорошее умение работать командно, в поощрительные поездки. Как пояснил представитель компании, команды оцениваются между собой по таким критериям, как инициативность, межфункциональное сотрудничество, командная работа внутри подразделения, операционные показатели по итогам года. Каждый член правления выдвигает лучшее, по его мнению, подразделение, потом все члены правления выбирают команду-победителя голосованием. По мнению эксперта Korn Ferry Hay Group Ольги Кривоспицкой, этими KPI трудно измерить эффективность команды. Они, отмечает Кривоспицкая, скорее применимы к оценке работы руководителей подразделений, поскольку именно от них зависит, насколько в коллективе поощряются инициатива и сотрудничество разных отделов. Руководителей следует оценивать с помощью анонимных опросов подчиненных, которые позволяют судить о лидерских качествах начальника, советует Кривоспицкая. А в оценке коллектива гораздо лучше использовать показатель удовлетворенности клиентов, выработку всей команды, количество допущенных ошибок, соблюдение сроков проекта и т. д. Эти KPI универсальны для многих отраслей, замечает Кривоспицкая.

БИЛЕТ НА КВЕСТ

Опрошенные «Ведомостями» работодатели дружно уверяют, что коллективный труд в их компаниях приветствуется. Большинство проектов по оптимизации процессов и созданию инновационных продуктов в компании «3М Россия» выполняется в межфункциональных командах, это часть корпоративной культуры, рассказывает руководитель по обучению «3М Россия» Алина Ермолаева. По ее словам, все сотрудники считают умение работать в команде важной компетенцией. «Мы стараемся уходить от внутренней конкуренции между разными подразделениями и подталкиваем коллег обсуждать и реализовывать идеи совместно», — утверждает вице-президент по управлению персоналом банка «Хоум кредит» Галина Вайсбан, но не сообщает никаких подробностей. Компании пытаются поощрять коллективную работу опционами и бонусами в зависимости от показателей всего предприятия. Безручко же считает, что, если в компании командная работа не имеет высшего приоритета и у людей нет соответствующих навыков, опционы ничего не дадут: кто-то из членов команды может ничего не делать, рассчитывая на коллег, но так же, как и все остальные, получит бонус. Часть бонуса должна выплачиваться за общий результат, а часть — за личные достижения, полагает Безручко. Так, до 2013 г. руководители подразделений (управляющие портфелями дочерних компаний) АФК «Система» получали премии за достижение запланированных показателей АФК: консолидированной выручки, EBITDA, долговой нагрузки и проч. Но в 2013 г. руководство АФК решило, что такая схема вознаграждения не оценивает реальную эффективность менеджеров и ее нужно менять. С 2014 г. каждый управляющий получает долю от прибыли, заработанную его портфелем активов. Прибыль АФК выросла. Обычных сотрудников работодатели за командную работу поощряют символически. Так, в «3М Россия» участникам проекта компания оплачивает поход на квест или картинг, рассказывает Ермолаева. А «ОТП банк» чуть меньше года назад внедрил IT-систему, которая позволяет сотрудникам разных отделов раз в квартал начислять баллы коллегам в благодарность за сотрудничество. Чем выше должность сотрудника, тем больше баллов он может подарить другим. А 12 человек, набравших наибольшее количество баллов, получают подарочные сертификаты магазинов, фитнес-центров и салонов красоты.

Читать статью на сайте газеты «Ведомости»