Легко ли быть руководителем? А начальником руководителей? Павел Безручко совмещает обе роли, будучи управляющим партнером «ЭКОПСИ Консалтинг» и руководителем направления «Развитие персонала и внедрение изменений». Вспоминая этапы своей управленческой карьеры, он рассказывает об изменениях на рынке, новой стратегии «ЭКОПСИ» в области обучения и развития персонала и делится идеей книги, над которой сейчас работает.

«Став руководителем, я испытал настоящий шок»

— Павел, ты много лет занимаешься развитием менеджеров и управленческих команд, сам стал руководителем, а затем и генеральным директором. Но всегда интересно узнать, как человеку даются его первые шаги в управленческой роли.

— Полноценным менеджером я стал в 2003 году, когда возглавил в «ЭКОПСИ» направление «Развитие персонала». В свое время я закончил МИЭТ по специальности «инженер электронной техники», а когда понял, что люди меня интересуют больше, чем железо, получил психологическое образование. Работал психологом, потом переключился на роли бизнес-тренера, ассесора, консультанта. В «ЭКОПСИ» я вел проекты, управлял проектными командами, отвечал за результат перед клиентом. Но, став руководителем направления, испытал настоящий шок, когда осознал, что теперь отвечаю за работу пятнадцати человек уже не на проектной основе, а ежедневно.

— Но ведь ты был хорошим бизнес-тренером и сам учил клиентов, как управлять людьми...

— Учить — это одно, а делать — совсем другое. Бизнес-тренер не всегда умеет руководить. Так и я, столкнувшись с реальностью, понял, что ни один управленческий инструмент, которому я обучаю, в моих руках не «летает» как следует. Да и подходящих инструментов не хватает. Например, как фокусировать и контролировать автономных людей? Пытаюсь поставить цели — а человек отвечает, что ведет три проекта и уже сам себе цели поставил.

— Что еще стало для тебя открытием?

— Ситуация с подбором людей. Нужно было определиться, искать готовых сотрудников или на вырост, а если на вырост, то сколько времени мы готовы ждать до выхода на «штатный режим». И что делать, если кандидат — отличный профессионал, но его личностные особенности не соответствуют культуре компании. Раньше я об этом не задумывался. Понял, что лучше брать «культурно подходящего» человека и затем его развивать.

— А как повели себя бывшие коллеги?

— Для меня оказалось полнейшей неожиданностью, что сотрудники любят ныть и грузить руководителя своими проблемами (так я воспринимал это в тот момент). Я сам никогда не ходил к начальникам за тем, чтобы меня мотивировали, воодушевляли. А тут пришлось вникать в проблемы не столько профессиональные, сколько личные. Люди приходили ко мне — и я пытался им помочь, предлагал решения проблем. Одна сотрудница обмолвилась, что со мной можно не думать — я сразу даю готовое решение. И тут моя менеджерская самооценка упала до невозможности: оказывается, я сам «отключаю» людям голову и инициативу. Окей, прежде чем давать совет, буду спрашивать мнение самого человека. Даже повесил на обратную сторону монитора желтый листок с надписью «Что ты сам предлагаешь?», чтобы не переходить сразу к решениям.

— Помогало?

— С теми, кто приходил именно за решением рабочих, содержательных проблем, помогало. Но остальные нуждались скорее во внимании и эмоциональной поддержке. Этот факт мне помогла осознать другая сотрудница. «Ты ведешь себя, как олимпийский чемпион в одиночном фигурном катании, — сказала она, — но теперь твоя роль — тренер. Ты должен стоять за бортиком, вцепившись в него побелевшими пальцами, волноваться за своих подопечных, говорить им слова поддержки. Потому что выступают теперь они». Если человек был расстроен по объективной причине (например, сложности с клиентом), мои советы «что делать» срабатывали. В остальных случаях — нет. И этих остальных было больше.

— И что— ты продолжал всех утешать и подбадривать?

— После размышлений я понял, что есть разные модели управления. Одни спортивные тренеры вдохновляют своих подопечных, внушают им веру в успех. Другие работают жестко и растят чемпионов с помощью палки. А некоторые подходят к работе аналитически: составляют план тренировок, график подготовки. Воодушевлять и «жестить» в качестве основной роли — это не мое, мне комфортнее работать головой. Когда я лучше осознал свои возможности и ограничения, процесс пошел, проблем с людьми стало меньше. Я понял, что людей нужно развивать, а затем давать им свободу и не мешать, не пытаться руководить. Но если уж что-то требовать, то делать это последовательно и твердо. На эту трансформацию из консультанта в руководителя у меня ушло почти три года.

— Нытье сотрудников, наверное, не самое неприятное в работе менеджера. Есть еще такая штука как увольнения...

— Увольнять было тяжело, потому что я верю в развитие людей. В те времена для меня уволить означало расписаться, что я не сумел помочь человеку быть успешным, отобрал у него шанс.

— Что ты понимаешь под развитием?

— Развитие — это позитивные поведенческие изменения. Когда завтра ты действуешь по-другому и получаешь другой результат — больше или лучше. Для меня «развитие» равно «изменения», а обучение — один из инструментов развития. Мне нравится развивать себя, людей и организации, это дает мне энергию и драйв. Можно даже сказать, что в этом состоит моя профессиональная миссия. А с другой стороны, здесь же крылась причина моих управленческих ошибок. В частности, я долго не увольнял неподходящих людей.

— Какие случаи давались тяжелее всего?

— Например, когда у сотрудника есть компетенции, мотивация, но он почему-то не достигает результата. И никто не понимает почему. Только много месяцев спустя меня вдруг осенило: этот человек может быть хорош для выполнения других задач, в другой компании. Его компетенции и мотивация — не для «ЭКОПСИ». И я понял, что, расставаясь с ним, я вовсе не мешаю его развитию. Когда эта картинка сложилась, я научился увольнять. Большинство ушедших от нас людей удачно устраивались в других местах. Но, если совсем честно, я все равно ощущаю ответственность за всех, кто со мной работал.

«Это был прыжок в неизвестность»

— Руководителем направления ты проработал три с небольшим года, потом стал исполнительным директором, а в 2007 году — генеральным директором «ЭКОПСИ Консалтинг». Что изменилось в твоей работе?

— В 2007 году «Развитие персонала» было самым рентабельным направлением в компании, а я был самым результативным аккаунт-менеджером. Но после назначения на должность генерального директора многое изменилось. Например, некоторые сотрудники стали вести себя так, будто я получил погоны — называть по имени-отчеству, обращать повышенное внимание на мое настроение. Это было неприятно. Появилось много новых обязанностей — стратегия, отношения с внешней средой, подписание договоров. Став CEO, я впервые всерьез столкнулся с понятием «бизнес-план». У меня было огромное количество белых пятен.

— Но есть же литература — про составление бизнес-планов и прочие управленческие обязанности написаны горы книг...

— Я глотал эти горы книг, смотрел видеокурсы, разговаривал с людьми. Понял много полезного про финансы, маркетинг, стратегию, IT. Но не нашел почти ничего, что научило бы меня управлять руководителями.

— В чем состоял твой главный инсайт в должности CEO?

— Правильных ответов не существует. Генеральный директор часто работает с задачами, которые не имеют логического решения. Например, стоит ли нам инвестировать в тот или иной продукт? Если кто-то скажет, что существует точный метод принятия таких решений, я посмеюсь. Одно из очень важных решений в роли CEO я принял — страшное дело! — в обход совета директоров.

— Так-так, интересно... Можно сказать, должностное преступление!.. Расскажи подробнее.

— Это была довольно большая инвестиция в сервис дистанционной оценки Web@ssessment. Когда мы только начинали, я представил себе, как буду защищать этот проект на совете директоров, — и решил этого не делать.

— Но сам полагал, что инвестировать в этот проект надо. Почему?

— Было желание идти вперед. Я верил, что проект нужен, мы обсуждали его с коллегами, у проекта появился лидер — Евгений Лурье. Совпали звезды — и все получилось. Но могло и не получиться. Конечно, я готовил обоснование, но в какой-то момент зарылся в расчетах — все неопределенно, дорого, никто такого в мире раньше не делал, совершенно непонятно, будет ли спрос... И я бы не смог доказать совету директоров, что эта инвестиция нужна. Да я и себе не мог этого доказать логически.

— А что было потом, когда авантюра вскрылась?

— Мы начали работу, продумали концепцию, нарисовали интерфейс и посчитали нормальный бюджет. И когда уже было, что показать, я проинформировал совет директоров и получил одобрение. На начальной фазе, скорее всего, ничего не вышло бы. Не потому, что мне бы запретили. Просто, пребывая в аналитическом параличе, я сам не решился бы инвестировать. Это один из важных для меня уроков. Анализ, безусловно, важен, но после этого пачку данных нужно отложить и сказать себе: «Окей. Что ты решил?» Конструкция «если Х, то Y» здесь не работает. Слишком много финансовых, технологических, рыночных и человеческих факторов нужно учитывать. Тут — риски, там — возможности, они имеют разную природу и разную вероятность. Все это в голове надо проинтегрировать, чтобы вынести верное суждение.

— Что здесь помогает — интуиция?

— Скорее — масштаб, горизонт управленческого мышления. Сервис Web@assessment себя окупил, но на тот момент это был просто прыжок в неизвестность.

— Хорошая история. Но эта инвестиция состоялась в 2011 году, в период рыночного подъема. А ты помнишь, как компания встретила кризис в 2008 году?

— Когда я стал генеральным директором, Талеб еще не написал про «черных лебедей». Рынок растет, показатели отличные, есть стратегия до 2020 года... Я много чего не умел, но, имея опыт руководства направлением, верил, что всему научусь. А через восемь месяцев наступил сентябрь 2008 года. Заказы исчезали, как от дуновения ветра. Многие игроки ушли с рынка, одно-два неправильных решения — и мы тоже могли бы обанкротиться. В этот период я не справился бы без своих коллег — Марка (Марк Розин, в то время президент компании, сейчас — управляющий партнер. — HRT) и Владимира (основатель «ЭКОПСИ» Владимир Викторович Столин. — HRT). Мы разработали план радикального снижения издержек — переехали в другой офис, расстались с частью людей, с кем-то договорились об отпуске, ввели переменную часть в зарплате. Но при этом мы не заморозили инвестиции в развитие. Понимали, что если все остановим, нам потом нечего будет предложить клиентам.

Я жалею только об одном: надо было подбирать талантливых людей. На рынке в тот момент оказалось много сильных специалистов, которых мы не могли бы получить в благополучные времена. И надо было активно предлагать клиентам проекты с оплатой, на 100% зависящей от достигнутого результата (без фиксированной части). Так мы могли увеличить долю рынка. Но тогда я еще не был готов переварить подобные идеи.

— Как ты пережил все эти изменения?

— Перемены оказались для меня травматичными — тяжело резать бизнес своими руками. Не помню, чтобы я когда-либо так переживал за себя, как за «ЭКОПСИ». Весь 2008 год и первую половину 2009 года я жил в тревоге, впадал в депрессию или, наоборот, в необоснованный оптимизм. Это был вызов, до которого я на тот момент еще не дорос.

— Какие уроки ты извлек для себя?

— Кризис меня научил, что реальность непредсказуема и надо быть готовым ко всему. Что завтра, условно говоря, солнце может погаснуть или будет два солнца. Нет книжек и коучей, на которых можно положиться в такие моменты. Сотрудникам и линейным руководителям эту непредсказуемость, ее масштаб по-настоящему понять сложно, а генеральный директор чувствует ее прямо-таки нутром. В определенный момент ты даже начинаешь ее любить, она пробуждает азарт. Например, я увлекаюсь альпинизмом и именно в 2009 году впервые взошел на семитысячник — Пик Корженевской на Памире. В высоких горах тоже ничего надежно не предскажешь. Однако альпинисты их покоряют.

— Новые управленческие идеи тоже появились под влиянием кризиса?

— На переломе 2010 года у меня действительно открылось второе дыхание. Изменилось качество идей и статей, которые я писал. Трансформация своей роли в бизнесе, осознание себя и рефлексия привели к созданию концепции управленческого масштаба и других интересных идей и продуктов. В 2013 году я написал книгу «Без воды» о том, как общаться с первыми лицами бизнеса, и она стала бестселлером. Я стал смелее и решительнее. Не в волевом, эмоциональном плане — здесь я и так экстремал, решения принимаю очень быстро (иногда слишком). Но я лучше понял себя, точнее оценил, на что я реально способен, научился больше себе доверять.

«Мы хотим быть умными и технологичными»

— Как изменился рынок после кризиса?

— В 2010–2011 годах казалось, что времена безудержного роста вернулись. Но потом падение возобновилось. К тому же произошел фундаментальный сдвиг рынка. Заказчики научились лучше считать деньги, профессиональный уровень HR-менеджеров в компаниях существенно повысился, параллельно появилась огромная армия фрилансеров. Количественный прирост наших усилий больше не давал прежнего прироста результата, как это было до 2008 года: лопату втыкаешь, но она уже не цветет. Понятные, привычные заказы начали исчезать.

— Как в этой связи изменилась стратегия «ЭКОПСИ»?

— На наш взгляд, на рынке есть три перспективных направления. Во-первых, сложные и умные услуги. Если вы умеете реализовывать такие проекты, можете назначать премиальную цену. Во-вторых, вырос спрос на «веселое» — геймификацию, смесь фана, мотивации, воодушевления. В третьих, есть большая потребность в автоматизации HR-процессов и HR-инструментах, основанных на IT.

По части «мозгов», сложных услуг — у нас сильные позиции: здесь важны качество людей и интеллектуальная питательная среда, которая есть в компании. «Веселый» жанр — не наш конек, «ЭКОПСИ» скорее серьезная компания. А вот технологичных и автоматизированных услуг у нас до недавнего времени было недостаточно. В итоге мы создали практику Success Factors, как раз сейчас она выходит из инвестиционной фазы на окупаемость. Мы также занимаемся оценочными технологиями, разрабатываем ассесмент-центры, тесты (например, методика для оценки управленческого потенциала PIF, Potential in Focus), аналогов которой на рынке нет. Наконец, много внимания уделяем HR-аналитике. Словом, мы хотим быть и умными, и технологичными одновременно.

— Серьезная заявка.

— Это заявка на невозможное: большинству игроков рынка о таком страшно даже мечтать. Для них это полная расфокусировка. А нам не страшно, поскольку у нас есть люди с талантами разного типа и разные направления бизнеса. У меня вообще есть парадоксальная идея о том, что можно умное и сложное делать стандартно.

— Мечта должна быть обязательно. А что делать сейчас, когда рынок падает из одной ямы в другую?

— Природа реальности изменилась. Всем знакомо постоянное изматывающее чувство, что ты ничего не можешь предсказать. Какое-то время я с ним боролся, а потом понял, что это просто новая норма. Придется пересматривать многие фундаментальные вещи, в которые я привык верить. Главное — делать это быстро. Не цепляться за привычное. Это еще не до конца осмысленный инсайт, но он помог мне избавиться от изрядной доли напряжения. Я толком ничего не могу прогнозировать, но я могу знать свою цель и делать что-то, чтобы правильные вещи происходили. Важнее иметь правильное направление, нежели детально прочерченный маршрут. До 2008 года и весь 2010 год мы были как поезд, который ехал к цели прямо, по рельсам. А сейчас я бы выбрал другую метафору: корабль, который плывет галсами. Ветер дует с разных сторон, но если корабль добротный и ты умеешь переставлять паруса, то доберешься до цели. Нужно держать в голове, к какой гавани ты хочешь приплыть, не забывать о том, что важно, не увлечься просто перестановкой парусов. 

— Есть ли какие-то вещи, которые ты не сумел освоить в роли CEO?

— Я так и не научился как следует управлять менеджерами. Каждый из моих коллег яркий и талантливый, все результативны. Но не могу сказать, что мы научились работать как единая управленческая команда — это мой невыученный урок в роли СEO. Размышляя об этом, я разработал метод GAIN для развития управленческих команд.

— А как можно успешно управлять управленцами?

— Один из ответов: никак. Если ты начинаешь всерьез управлять ими, ты делаешь из менеджера исполнителя. Главное — найти правильных людей, дать им свободу внутри понятной рамки полномочий и спрашивать за результат подразделения. Альтернативный ответ: любой человек проявляет лучшие свои качества, если получает достаточно внимания и обратной связи. Я осознал такую банальную вещь, что с людьми надо регулярно общаться, находить время в своем загруженном Outlook’е. Обсуждать, как идет работа, доносить важную информацию, ориентировать или останавливать, потому что человек может со своей позиции не видеть рисков или возможностей, которые вижу я. И наоборот: он может мне подсказать то, что видно с его позиции и не видно мне. Поэтому раз в месяц я провожу регулярную часовую встречу с каждым из своих коллег. И эти встречи я не отменяю, несмотря на сумасшедший график клиентской работы.

«Мне есть, что предложить направлению»

— Недавно ты снова возглавил направление «Развитие персонала», оставаясь при этом управляющим партнером. В чем смысл такой ротации?

— Обучение и развитие персонала — сфера, которая находится посередине между сложным и технологичным, и эта ниша сегодня самая конкурентная на рынке HR. Для меня лично возврат к оперативному управлению — это возможность разложить по полочкам опыт стратегического управления последних восьми лет и довести некоторые свои идеи, как управленческие, так и содержательные, до внедрения в работу с клиентами. И для компании эта ротация тоже полезна. Я долго был генеральным директором, и мой взгляд на многие вещи «замылился». Марк — человек, которого я глубоко уважаю. Мы с ним отлично умеем работать вместе в разных ролях, хотя наши стили руководства во многом различны, даже противоположны. Но именно это и хорошо.

— Что нового появится в твоем направлении?

— Мне есть, что предложить направлению. Я побывал и тренером, и менеджером, и CEO, имею серьезный опыт. Плюс у меня больше компетенций по работе с людьми, чем раньше (несмотря на то, что я себя чаще ругаю, чем хвалю в этой области). Задача в том, чтобы за полтора-два года содержательно обновить направление, вывести его на принципиально новый уровень. Я обещал своим людям, что им со мной будет интересно, и стараюсь, чтобы это было так. Им со мной будет еще и трудно, поскольку я перфекционист. Несмотря на непростую ситуацию в экономике, в 2016 году мы будем активно искать таланты и дополнительно набирать новых тренеров и консультантов.

— Что получат клиенты твоего направления?

— Миссию направления «Развитие персонала» внутри «ЭКОПСИ» я вижу так: «Позитивные поведенческие изменения». Например, мало кто понимает, как подступиться к теме управленческих команд. Эмоциональные тимбилдинги, распределение ролей по Белбину и тому подобные вещи работают ненадежно. Помочь руководителям эффективнее взаимодействовать и сообща достигать результата в реальной работе, а не в ходе упражнений на сплочение — мегаважная задача. И для этого мы создали метод развития управленческих команд GAIN. За 2015 год реализовали уже более десяти подобных проектов.

Другая перспективная тема — практики регулярного менеджмента (ПРМ). Бюджеты, выделенные на управленческое обучение, по большей части тратятся впустую, потому что менеджеров учат не тому, что они делают в реальной управленческой работе. Компания разработала модель менеджерских компетенций и думает, что руководитель, после того как его обучили этой модели, готов управлять. А как применять полученные навыки в конкретных обстоятельствах? Нужно обязать менеджера регулярно встречаться с подчиненными, дать ему конкретный формат постановки целей, подведения итогов работы, обратной связи. Это должно стать регулярной практикой, выполняемой по календарю. Прежде всего нужно научить руководителей тому, как выполнять подобные процедуры хорошо, — и лишь после этого заниматься общим развитием управленческих компетенций. ПРМ-подход сейчас активно внедряется в Сбербанке, СИБУРе и других компаниях. Мы помогаем описать необходимые практики регулярного менеджмента в понятной людям форме, а затем внедрить их с помощью программ практикоориентированного управленческого обучения.

Помимо выполнения ПРМ, руководителям нужно уметь принимать решения, иметь дело с неопределенностью. Поэтому еще одна важная тема — управленческий масштаб и концепция Requisite Organization, мы сейчас активно внедряем эти подходы (см. статью «Человек на своем месте»).

— Я слышала, что ты пишешь книгу о фасилитации. Что нового мы из нее узнаем?

— За пятнадцать лет я провел в общей сложности около полутора сотен стратегических сессий, поэтому решил написать на эту тему книгу. Большинство фасилитаторов ставят во главу угла методы — как проводить мозговой штурм, работать со стикерами, флипчартами и т. п. Но проблема чаще всего не в методах, а в итоговом результате — в уровне качества того бизнес-решения, которое принимают участники сессии. На какие вопросы бизнеса надо искать ответ, как определить те из них, что являются самыми важными? Какой формат стратегии является оптимальным для компании? В большинстве случаев заказчики и фасилитаторы об этом не задумываются. А хорошо поставленный вопрос — уже половина ответа. Распространенная на рынке практика фасилитации сильно заточена на внешние эффекты, методы вовлечения, а не на логику бизнес-решений. В результате получается бодрая сессия, яркое, увлекательное мероприятие, но посредственные решения. Я пишу о том, как принимать умные решения сообща. И не только пишу, но и обучаю своих коллег этим методам.

— С фасилитацией тесно связана еще одна тема — конференции, форумы. Что здесь может предложить «ЭКОПСИ»?

— Компании собирают конференции не только для того, чтобы рассказать сотрудникам о новой стратегии, новых задачах или продуктах. Как правило, это многозадачные, информационно-обучающие и мотивирующие мероприятия, смысл которых — дать импульс изменениям. За последние годы у «ЭКОПСИ» было очень много заказов на конференции — от создания сценариев до фасилитации. У нас есть сильный состав ведущих. Кроме того, мы как консультанты (а не только тренеры) можем осмысливать и структурировать сложные темы. Пять популярных конференций мы предлагаем как продукт — практически «под ключ». Среди них — стратегический форум, когда необходимо вовлечь много людей в разработку стратегии, подвести итоги и мобилизоваться на следующий год. Конференции по созданию и внедрению корпоративных ценностей, обновлению корпоративной культуры. Внедренческие конференции, когда необходимо в короткий срок обучить много руководителей конкретной практике регулярного менеджмента (например, performance management). Форум по культуре безопасности — повлиять на установки людей в области охраны труда. Наконец, мероприятия для улучшения межфункционального взаимодействия в расширенной команде.

— Судя по всему, работы в 2016 году будет много. На горные походы время останется?

— В горы обязательно буду выбираться. В 2015 году я был на Кавказе. В прошлом году ездил в Норвегию в двухнедельный одиночный поход. Теперь думаю про Алтай — восхождение на Белуху. Горы меня переупаковывают, позволяют многое переосмыслить и перезарядить аккумуляторы.

— А какая планка сейчас стоит перед «ЭКОПСИ»?

— Я уже говорил о том, что никто сейчас не может ничего надежно прогнозировать. «Бизнес делают люди» — я верю в этот наш девиз. Если будет немного везения, успех неизбежен. А если везения не будет, люди — то есть мы с коллегами — все равно придумают что-нибудь интересное.

Интервью с Павлом Безручко (pdf)

Читать полный выпуск журнала HRTimes №29