Приходя на работу, люди заключают трудовой контракт. Но задумывались ли вы над тем, что каждый из сотрудников заключает с работодателем еще и негласный психологический контракт?

Психологический контракт – это внутренняя система убеждений, ожиданий сотрудника о том, что он сам должен делать и как должны действовать коллеги, руководитель, компания. Чем лучше сбалансирован психологический контракт, тем он более устойчив: у человека есть ощущение, что он отдает и получает равноправно.

Мастерство руководителя во взаимодействии с подчиненными заключается в том числе в умении проработать эти ожидания людей и сформировать единое осознанное понимание процессов и принципов взаимодействия в компании. Эту идею можно отобразить в виде простой матрицы 2х2.

Задача в том, чтобы максимально расширять верхний левый квадрат, хотя, мы, конечно, понимаем, что три другие квадрата всегда тоже будут существовать, на 100% избавиться от них не получится.

Области неполного осознания, которые представлены в трех остальных квадратах таблицы, часто значительно больше по объему, чем область единого согласованного понимания. Это создает возможность расширения пространства осознания. Иногда они могут привести к пересмотру контракта (позиция: «Я не знал, что это для тебя важно»), но могут стать и причиной существенного разногласия и разрушать эффективное взаимодействие, в случае, если есть не проговоренные взаимоисключающие ожидания.

Содержание психологического контракта неизбежно меняется со временем, но чем более стабильна ситуация, тем эти изменения происходят реже. Постепенно меняются условия работы, сотрудники, позиция человека в компании – все это создает условия для естественной трансформации контракта, которые происходят постепенно.

Когда ситуация, под воздействием внешних или внутренних для организации факторов меняется быстро и радикально, психологический контракт подвергается столь же серьезной трансформации. Есть три варианта изменений контракта, которые особо рельефно проявляются в ситуации быстрых изменений:

1. проверка обоснованности ожиданий – позиция сотрудника: «я не хочу ничего менять, но хочу проверить остались ли договоренности прежними»;

2. актуализация контракта – «у меня есть новые ожидания, которые стоит обсудить и согласовать» (встречается при медленных изменениях, когда потребность в актуализации возникает по мере накопления, это не экстраординарное событие, а развернутая во времени обыденная практика);
3. пересмотр – «я хочу договориться о новых правилах игры» (возникает в экстремальных условиях быстрых изменений).

Нарушение психологического контракта может привести к эмоциональному напряжению, оно разрушает понятие взаимности, которое имеет решающее значение для поддержания благополучия, может провоцировать выгорание.

Выгорание – антипод вовлеченности. Выгореть может и вовлеченный, и невовлеченный сотрудник. Для описания выгорания мы используем модель, разработанную в «ЭКОПСИ».

Люди не обречены выгорать, хотя есть факторы, которые провоцируют выгорание:

• неуправляемая рабочая нагрузка;

• несправедливое отношение к сотруднику на работе;

• отсутствие поддержки от руководителя;

• необоснованный цейтнот;

• нечеткая коммуникация и отсутствие обратной связи.

Следует отметить и факторы, которые не вызывают выгорание сами по себе, но усиливают процесс дискомфорта и становятся катализаторами выгорания при определенных условиях:

• неблагоприятные условия работы (некомфортное пространство, шум, плохое оборудование и т.д.);

• недостаток ресурсов (временных, человеческих, информационных и др.);

• отсутствие контролируемой взаимосвязи между прилагаемыми усилиями и результатом.

Руководитель должен осознавать и понимать возможные угрозы для своих сотрудников. Психологический контракт в том числе предполагает понимание тех «затрат», которые могут привести к выгоранию, и одна из задач руководителя – минимизация факторов выгорания и поддержка сотрудников.

Подробнее читайте в статье vc.ru