В последние месяцы мы наблюдаем явное изменение ландшафта коммуникаций в компании и сильную поляризацию опыта сотрудника, особенно во взаимодействии с руководителем.

В зависимости от того, как организация обеспечивает выполнение сотрудником своих требований — через помощь или через принуждение — можно описать тип управления или взаимодействия с сотрудником — помогающий и принуждающий.

Ключевая развилка реакции на кризис выглядит так.

Если в организации доминирует принуждающий стиль управления (рассчитываем на незрелых сотрудников), то в кризис происходит мобилизация:

• усиление роли руководителя;

• ужесточение контроля, сокращение горизонта постановки целей;

• возрастание числа/времени совещаний;

• увеличение рабочего времени.

Если в организации доминирует помогающий стиль управления (рассчитываем на зрелых сотрудников), то в кризис происходит самоорганизация:

• увеличение полномочий сотрудника;

• снятие контроля, рост самостоятельности в постановке целей;

• запрет требования быстрого ответа на сообщения.

Принуждающий стиль управления

Базовая идея принуждающего стиля: без кнута сотрудник самостоятельно ничего не сделает. Отсюда возникает и основной способ взаимодействия с подчиненным — постановка краткосрочной задачи (в среднем 2-3 дня) и контроль ее выполнения. Когда все работают в офисе, руководитель имеет хотя бы визуальную иллюзию контроля. Но когда все дома, и, по мнению руководителя, сидят бездельничают, рычаги управления потеряны. Как следствие, количество задач стало стремительно расти, а их масштаб — снижаться. Это накладывается на непрерывный контроль: увеличение количества и продолжительности совещаний на удаленном режиме является показателем того, что у руководителя нет иного способа следить за ситуацией.

В результате я регулярно вижу клиентов, которые сидят в двух наушниках от разных компьютеров, потому что участвуют одновременно в двух совещаниях в Zoom. Второе последствие режима: люди стали работать гораздо больше. Даже в тех организациях, где раньше после 18.00 можно было не ждать ответа на письмо, сейчас отвечают и в 23.00, и позже, а иногда и встречи назначают после 21.00. Согласно данным NordVPN (администратор почтовых серверов), продолжительность рабочего дня выросла на 2-3 часа и появился новый пик отправки писем в 9 вечера, чего раньше не было. Institute for Employment Studies (IES) обнародовал такие данные: 64% сотрудников отметили уменьшение количества сна, а 48% — увеличение рабочего времени и его нерегулярность. Данные повторных пульс-исследований, проводимых «ЭКОПСИ» для своих клиентов, показывают схожие результаты.

Мерилом работы в принуждающем типе руководства считают усталость. Если руководитель не видит, что сотрудник устал, то будет добавлять работу. Разорванность коммуникаций и еще большая зацикленность принятия решений на руководителя добавляют нагрузки и подчиненным, и администрации. Когда все сидели в офисе, сотрудник мог посоветоваться с коллегами или начальником при принятии сложных решений. Сейчас все перешло в письменную коммуникацию или специальную встречу в Zoom. В этой ситуации неспособность взять на себя ответственность привела к сильному затягиванию сроков принятия решений.

Разновидностью принуждающего стиля управления является принуждающая бюрократия. При обычной работе в офисе она выражается в четком режиме работы от звонка до звонка, регламентации процессов, четкими задокументированными процедурами и т.д. Контролируется соблюдение порядка, существует система штрафов, выговоров и иных наказаний. В России никогда не было много адептов этого стиля, и, надо отметить, в кризис больше не стало. Чего не скажешь о Западе, где автоматизированная принуждающая бюрократия расцвела пышным цветом. Обратите внимание на такие данные. Многие говорят о стремительном росте продаж Zoom, но многие ли знают, что продажи программного обеспечения (ПО) для шпионажа за компьютерами дистанционных сотрудников увеличилось в разы? Например, в Австралии количество клиентов IT-компаний, которые стали покупать ПО для шпионажа, выросло на 300% за два месяца. Такую же тенденцию отмечают и IT-компании в США. Данное ПО контролирует, чем занят сотрудник: пишет ли он документы по работе или смотрит сериалы. И это в демократических западных странах. Появилась масса руководств, которые описывают способы контроля и обеспечения прозрачности работы вне офиса.

Яркий пример принуждающего стиля управления и жесткой мобилизации озвучили недавно два российских банка. Несколько сотрудников одного постоянно проживают в офисе, обеспечивая бесперебойность ключевых операций, в другом подтвердили готовность к переводу сотрудников на проживание в офисе. Руководитель в этих случаях — жесткий, контролирующий, не доверяющий «отец», заперший «детей» в «доме».

Помогающий стиль управления

Идея помогающего стиля управления ровно противоположна: сотрудник сам хорошо знает, что и как делать, ему нужно немного помочь. Это принципиально иной подход: люди могут сами планировать свое время, определять какие задачи решать первостепенно, а суть работы руководителя договориться об общем направлении приложения усилий, которое выгодно компании.

В организациях, которые нацелены на самостоятельную работу сотрудника, с изменением внешней обстановки ничего не изменилось. Там нет мобилизации, слежения, нет потери производительности, потому что работа там всегда была построена исходя из внутреннего локуса контроля людей.

Даже при том, что изменения в кризис для таких компаний минимальны, попробую их выделить. Основные — это увеличение полномочий сотрудника и рост самостоятельности в постановке целей. Классический цикл регулярных встреч с руководителем раз в неделю или даже раз в месяц, в зависимости от того, насколько быстро меняется ситуация и бизнес в целом. Обсуждение целей на период, иногда промежуточные координационные встречи, и подведение итогов, где оценивается, что удалось, а что нет. Так устроен цикл помогающего управления.

Обратите внимание на разницу. Если руководитель проводит большое коллективное совещание, это говорит о том, что ему не хватает информации, и он предпринимает попытки держать все под контролем. Если речь идет об индивидуальных встречах, где руководитель и сотрудник договариваются о планах на неделю, то это скорее показатель помогающего типа руководства.

Если компания живет в помогающем стиле управления, то в кризисной ситуации руководитель, доверяя сотрудникам, разрешает выходить за рамки стандартных процессов и KPI, договариваясь друг с другом напрямую. С уменьшением числа ограничений и мероприятий увеличивается скорость принятия решений и реакции на внешние обстоятельства.

Примером таких компаний является «ЭКОПСИ», где консультанты сами решают, что и как делать, куда двигаться, а руководитель нужен только для того, чтобы помочь. Помогающий тип управления часто встречается в IT-отрасли. Даже в «мирное время» квалифицированные IT-специалисты — ценный ресурс, и если их заставлять делать то, что им некомфортно, они уходят. Поэтому тут не найти принуждающего руководства, только разные степени помогающего. В западных компаниях тоже нормой является помогающий тип, но, как уже было сказано выше, часть компаний «скатилась» в принуждающую автоматизированную бюрократию, потому что на самом деле не была готова настолько довериться сотрудникам. При этом есть и другие примеры, как Airbnb, где даже в кризис компания осталась верна помогающему управлению, что видно из широко распространенного по сети письма CEO компании Брайана Чески.

Есть компании, которые встретили кризис привычной мобилизацией и битьем людей кнутом, а есть те, кто встретил кризис повышением самостоятельности сотрудников. Во втором случае, возможно, не всем комфортно работать из дома — нет места, бегают дети и т.д., но сотрудники воспринимают это как временные неприятности, которые надо пережить. А те, кто живет в компаниях с мобилизационным типом руководства, воспринимают такую ситуацию как ад на земле.

В разгар кризиса вряд ли кто-то будет менять привычный стиль руководства, но теперь стало явным уродство принуждающего стиля. Раньше такое управление казалось обычным, но, когда все вышло в онлайн, стало хорошо видно, насколько были неудачными взаимоотношения между сотрудником и руководителем.

Повлияет ли нынешний опыт на будущее? Скорее всего, будет небольшое количество компаний, которые поменяются, но далеко не все. Как-то раз в Лондоне бастовали водители, и людям пришлось искать другие варианты передвижения. Оказалось, что некоторые маршруты были даже более эффективными — быстрее, короче, дешевле привычных. Но когда забастовка закончилась, только незначительная часть людей продолжила использовать новые маршруты, остальные вернулись к старым. Думаю, что среди компаний, которые в текущем моменте частично изменили стиль руководства, будет похожее соотношение.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №36

Поделитесь своим впечатлением о журнале