Выделю несколько важных тезисов:

• Люди, коллективы, компании, социум проходят в своем развитии определенные стадии.
• Новые ценности со временем начинают насыщаются энергией и эмоциями и вытесняют старые.
• Ценности предыдущей культуры не умирают, а становятся «фоновыми». 
• Перескочить ступень в развитии невозможно, это эволюционный путь.

Лидерство — это признак культуры успеха. Именно на этом уровне наиболее ярко проявляются лидерские качества:

• Личный пример.
• Определение целей и путей их достижения.
• Организация работы по повышению эффективности.
• Вдохновение и мотивация людей.

Важно понимать, что лидерство — это не просто выполнение должностной инструкции, а внутренняя потребность человека. Но на более низких уровнях развития корпоративной культуры (принадлежность, сила и правила) лидерство, в том виде в котором описано выше, не в почёте и иногда воспринимается как признак слабости. На этих уровнях  приветствуется умение решать задачи, несмотря ни на какие трудности,  заставлять сотрудников выполнять задания, следовать правилам.

А как проявляется лидерство в безопасности?

В своей работе мы придерживаемся 5-уровневой модели Хадсона, адаптированную под российские реалии. В 2018 г. по результатам первого Всероссийского исследования лучших практик мы выяснили, что корпоративная культура и культура безопасности связаны между собой. Как видно на рисунке, культура успеха соответсвует проактивному уровню развития культуры безопасности. Другими словами, только когда компания вырастает до проактивного уровня культуры безопасности, можно говорить о роли лидерства, только на этом уровне оно становится актуальным и востребованным.

Возникает логичный вопрос, а что делать на других уровнях? Разве там не нужны лидеры?

Лидеры, конечно же, нужны везде! Они нужны, чтобы двигать прогресс и развиваться. Существует несколько эффективных стратегий и инструментов для воспитания лидеров. 

Так, например, переход на проактивный уровень подразумевает изменение стиля руководства, который невозможен без коммуникаций, без дополнительного обучения сотрудников, без примеров как  не просто действовать по правилам, а мыслить, распознавать ошибки и помогать их не совершать.

Вернемся к вопросу «Лидер в безопасности» — кто это?

Согласно опросу в нашем ТГ-канале «Осторожно! Безопасность» сотрудники считают лидером:

• Того, кто вовлекает коллег и мотивирует на активные действия (35%).
• Того, кто берёт на себя ответственность и развивает безопасность (25%).
• Того, кто является образцом для подражания, демонстрирует личный пример (24%).

• Патологический. За безопасность никто не отвечает. Позиция: «Не поймали – пронесло!»
• Реактивный. Проверки от случая к случаю. Позиция: «За мою безопасность отвечает мой начальник».
• Системный. Четкие «правила игры» - критерии, инструменты. Позиция: «Я отвечаю за свою безопасность».
• Проактивный. Работа по предупреждению опасных ситуаций. Позиция: «Я отвечаю за свою безопасность и безопасность коллег».
• Совершенствующийся. Выстраивание экосистемы безопасности. Позиция: «Я отвечаю за свою безопасность, безопасность коллег и подрядчиков».

Для развития культуры безопасности лидеры необходимы, только они могут обеспечить переход с реактивного уровня на более высокие.

Типичный подход для повышения уровня — всех научить, замотивировать, воодушевлять, изменить культуру и ценности, что должно повлечь за собой изменения в поведении людей. Это вполне рабочий подход, но у есть свои недостатки — этот путь подразумевает большие финансовые и временные инвестиции со стороны компании и не всегда приводит к результату.

Наш подход — изменить действия, это само собой повлечет за собой изменение ценностей и культуры окружающих тебя людей. Инструментом развития являются практики регулярного менеджмента. Автором данного подхода является управляющий партнёр «ЭКОПСИ» Павел Безручко.

Совмещая эти два подхода — коммуникация + обучение и внедрение практик регулярного менеджмента компания может прийти к  изменениям в культуре безопасности. 

Применительно к теме развития лидерства в культуре безопасности, ключевым инструментов является стандарт работы руководителя, где минимально необходимый  набор практик, необходимых для управления безопасностью являются практики:

1. Планирование действий.
2. Мониторинг действий. 
3. Наблюдение и поддержка. 
4. Анализ текущей ситуации.

Стандарт работы руководителя помогает упорядочить эту работу, разбивая эти практики на 4 основных блока — люди, процесс, безопасная среда и система HSE —когда можно выстроить четкую последовательность действий по развитию КБ, которая будет понятна руководителям и сотрудникам и будет ими принята.

Примерами практик, которые можно использовать в стандарте работы руководителя являются:

• практика мониторинга — Линейный обход;
• практика поддержки — Диалоги о безопасности;
• практика «сборки» всех данных, анализа и принятия решений — Комитет по ОТ.

Выполняя эти практики, у руководителей будет меняться отношение к безопасности, которая в свою очередь будет развивать культуру безопасности. Ну а перейдя на проактивный уровень используя стандарт работы руководителя как базовый фундамент, дополнять его практиками проактивного уровня, выходя за стандарты и шаблоны, развивая лидерство в безопасности.

Если вам интересна тема лидерства в вопросах безопасности, приглашаем в ТГ-канал «Осторожно! Безопасность», где мы делимся полезными советами и рассуждаем с экспертами из самых разных отраслей.