Дистанция была посвящена инструментам оценки системы развития в организации, запросам бизнеса и сотрудников, а также эмоциональному капиталу компании. Делимся ответами спикеров на вопросы участников.

На вопросы отвечает:

Павел Безручко

управляющий партнёр
«ЭКОПСИ»

Вопрос: А есть ли третий — смежный тип роли? Когда и управленец, и профессионал-исполнитель?

Ответ: Третьего типа нет. Есть исполнительские роли и есть управленческие. И есть их сочетание у одной должности. Например, я (ПБ) работаю в роли Архитектора крупного проекта (экспертная роль) и одновременно – я руководитель ЭКОПСИ с соответствующими управленческими ролями. 

Вопрос: То есть, роль — это «интерфейс», внутри которого — особенности личности, знания, навыки и умения. Так?

Ответ: Можно и так сказать. Успешность в роли достигается за счет особенностей, знаний, навыков. Интересно, что успешность в одной и той же роли люди могут достигать за счет разных качеств. Например, один хорошо исполняет роль «Организатора» за счет сильного интеллекта. Другой — за счет развитых навыков общения.

Вопрос: По реквизитной организации очень важно: человек на роли соответствующей его способностям / мышлению или нет? Если не соответствует, то роль выполняется «так себе».

Ответ: Именно так. Если по когнитивным способностям или мотивации человек не тянет свой уровень должности (страту), то обучение навыкам работы в роли — не поможет.

Вопрос: То есть, оценивая по успешности роли = должностные инструкции, мы оцениваем фактическую успешность сотрудника. А чтобы понять, потянет ли он следующую роль, как мы его должны оценить?

Ответ: полезно оценивать три вещи:

1. Потенциал — соответствует ли он сложности работы на конкретном уровне должности.
2. Мотивацию работать в данной должности.
3. Опыт в соответствующих ролях. Легче адаптировать к роли человека, уже имеющего в ней тот или иной опыт.

Вопрос: Правильно ли я понимаю, что оценка по ролям — это диагноз по типу «справляется хорошо или плохо»? И что такое ресурсы в данном контексте — это опять-таки компетенции?

Ответ: Да, какие задачи ролей ты решаешь хорошо, какие — плохо. Ресурсы — у каждого свои. Их можно разделить (условно) на три части: Способности, Знания-Навыки (как работать в роли) и Мотивация (работать в роли). Если способностей совсем недостаточно или мотивации нет — обучение вряд ли поможет. Но, как писал выше — одну и ту же роль можно успешно выполнять за счет разных способностей. Роли — демократичнее компетенций. Они тебе не предписывают, каким быть, какому портрету личностно-деловых качеств соответствовать. Лишь — что делать, в чем твоя работа состоит.

Вопрос: Существуют цифровые системы, которые учитывают эти роли и заполняются на основе опроса сотрудников?

Ответ: Да, у нас есть 360 на ролевом подходе. И есть кейс-тест на роли уровня руководителя начального звена.

В экспертной оценке (интервью или ассессмент) — мы можем оценить любые роли.

Вопрос: Но оценка по набору ролей следующего уровня — по каким критериям? Компетенции или ...?

Ответ: Прямо по ролям следующего уровня. Напрямую, без опосредования компетенциями. Кто лучше решает те или иные задачи роли — это оцениваем.

Вопрос: Но у руководителя начального уровня могут по-прежнему быть задания из сервисного кластера (например, минимальный набор ВИП клиентов и др.). Или данная модель не включает такой аспект, сервис в ней для данной роли — нулевой?

Ответ: Конечно могут. Это ведь общая, «стандартная» модель. Когда мы при помощи этого языка (ролей) описываем работу реального руководителя или эксперта, набор ролей может быть свой.

Вопрос: Подскажите, пожалуйста, какая роль была взята за основу оценки финалистов конкурса ЛР 5 сезона, руководитель среднего или высшего звена?

Ответ: Все уровни, кроме исполнительского, были оценены. На очных финалах одни, на суперфинале — другие уровни.

Вопрос: В компании с многоуровневой иерархией должностей руководителей, у которого в подчинении находятся линейные руководители Вы с точки зрения роли руководителя относите тоже к среднему менеджменту?

Ответ: Нужно смотреть и обсуждать конкретный пример. Абстрактно — скорее всего, мой ответ будет неточен. Топы это n-1. Средние — это менеджеры менеджеров, n -2 и ниже. Но средний менеджмент, да, бывает очень широкий слой. Особенно…. когда в организации есть лишние уровни оргструктуры.

Вопрос: До какого уровня (вниз) имеет смысл вводить систему развития -2? Компания большая, многоуровневая. Есть и синие и белые воротнички.

Ответ: До того уровня, где вы уже не хотите, чтобы люди осваивали требования своей должности, а целитесь брать полностью готовых. Например, неквалифицированные работники на стройке или в сельском хозяйстве. Они исполняют прямые указания под надзором бригадира. Их работа очень простая, требующая мало мышления. Для такой работы можно и не учить (но нужно платить и контролировать, и не по-скотски относиться к работникам).

Вопрос: Можно ли отслеживать динамику прироста при оценке по ролям? Как часто нужно делать такой замер?

Ответ: В норме раз год или раз в 2 года. Раз в году можно через оценку руководителя (90 градусов). Раз в 2 года — можно через 360 (ежегодно его проводить тяжело).

На вопросы отвечает:

Анжелика Поцейко

старший консультант практики
«Работа с талантами»

Вопрос: Чем ментор отличается от коуча?

Ответ: Коуч — не эксперт в теме, эксперт в развитии и поддержке. Помогает человеку самому найти все ответы, определить цель, преодолеть барьеры и тд. Ментор — успешен в своей теме. К нему приходят за экспертизой и помощью в достижении бизнес-цели. И он как правило внутри компании. Коуч — часто вовне.

Вопрос: Какие принципы вы используете при формировании пар?

Ответ: Принцип взаимного интереса и согласия.

Вопрос: Как Вы считаете, должно ли быть финансовое поощрение менторства в компании?

Ответ: Нет, так как ценность программы для менторов должна быть в другом: в достижении значимых бизнес-целей менти, в развитии сильных сотрудников в компании, в переосмыслении своего опыта.

Вопрос: Вы и программы под бизнес-задачи помогаете менти / ментору составить?

Ответ: Мы помогаем менти правильно сформулировать цель на программу менторинга и запрос к ментору.

Вопрос: У одного ментора какое количество менти может быть?

Ответ: Мы рекомендуем не более двух менти.

Вопрос: Менти обычно инициирует вход в программу?

Ответ: Кто может быть участником программы менторинга, определяется до старта программы во время формирования концепции. А когда пары ментора и менти сформированы, они в рамках пары сами договариваются о первой встрече.

Вопрос: А нельзя разве называть наставник?

Ответ: Можно, и некоторые компании так и называют. Тем не менее, термин «менторинг» и сама суть явления взаимоотношений немного отличается от традиционного понимания производственного, прежде всего, наставничества. Наставник помогает наставляемому овладеть профессиональным навыком. Ментор может помочь решить сложную задачу, дать совет, помочь менти самому прийти к решению проблемы. Встречали в нашей практике термин «Управленческое наставничество» как аналог менторинга.

Вопрос: Какие показатели оценки эффективности менторинговой программы?

Ответ:

• NPS (с двух сторон).
• Количественные параметры программы (количество заявленных менти, количество сессий, количество менти, дошедших до конца программы, количество менти, реализовавших свой запрос).
• Взаимная оценка менторов и менти (балл в анкете обратной связи + содержательные отзывы о прогрессе).
• Количество / процент сотрудников из числа участников менторинговой программы, которые получили продвижение.
• Уровень вовлеченности тех, кто проходил программу.
• Success rate на старте и после программы среди ЦА.
• Сколько времени менторы уделяли развитию своих менти.

Вопрос: Какие компании имеют менторинговые программы?

Ответ: Более 70% компаний из списка Fortune 500 имеют корпоративные менторинговые программы.

Российские компании: РОСАТОМ, СИБУР, НЛМК, НМГ.

Международные компании: Mastercard, Novartis, Schneider Electric, Boeing, General Electric, Intel.

На вопросы отвечает:

Анастасия Матусевич

ведущий консультант, практика
«Развитие HR-среды»

Вопрос: Как карьерные треки по ролям соотносятся с распределением ролей в проектной команде?

Ответ: При создании карьерных треков для ролевых структур за основу берутся не должности, а именно роли в рамках проектных групп.

На этапе профилирования определяется набор требований к каждой роли — например, к роли «Разработчика», «Администратора проекта», «Эксперта», «Архитектора», «Продавца», «Руководителя проекта» и пр. в зависимости от специфики проектов.

На основании этих требований прорисовываются типовые траектории перемещения и роста для данных ролей, например: Администратор проекта, Продавец, Руководитель проекта.

Вопрос: Сколько времени занимает разработка карьерных треков?

Ответ: Стандартный проект по разработке треков занимает от 3 до 6 месяцев, но есть множество факторов, которые могут повлиять на эти сроки.

Среди них:

• наличие разработанных моделей компетенций (корпоративных, управленческих, функциональных);
• масштаб функции / подразделения;
• дополнительные мероприятия по внедрению и пр.

Вопрос: Какие автоматизированные платформы hr наиболее адаптированы к внедрению оценки, развитию и удержанию талантов?

Ответ: На данный момент на рынке существует множество решений, каждое из которых имеет свои возможности и ограничения. Для работы именно с карьерными треками мы чаще всего видим три типа решений:

1. «ручная автоматизация»: ведение всех HR-процессов в таблицах Excel (включая модели компетенций, профили и карьерные треки);
2. «визуализация»: отрисовка треков в формате ppt / pdf и размещение на портале компании, либо создание лендинга с навигацией по профилям и трекам;
3. «автоматизация на платформе»: проще всего карьерные треки совместить с платформами автоматизации обучения, однако есть варианты более комплексных решений, поддерживающих также функцию оценки персонала — например, команда ЭКОПСИ по автоматизации HR-процессов работает совместно с компанией WebSoft, у которых есть не только коробочные, но и гибкие решения, позволяющие комплексно охватить различные HR-функции, включая управление карьерой.