Начну с небольшого предисловия. Несколько лет назадмы проводили исследование в крупной российской компании. Понимаю: «крупная компания» звучит весьма неконкретно. Что поделать, конфиденциальность. Но уверяю вас, это реальная и известная организация. Один из вице-президентов хотел проанализировать эффективность распределения рабочего времени руководителей. Мы обнаружили, что 30% своего времени руководители тратят на совещания — планерки, оперативки, видео- и телефонные конференции.

После каждого совещания мы на условиях полной анонимности спрашивали участников, была ли встреча полезной для дальнейшей работы. И в 62% случаев ответ был отрицательным. Если верить менеджерам (а почему бы им не верить?), компания каждый день тратила впустую 18,6% рабочего времени и фонда оплаты труда своих руководителей, не говоря уже об упущенной выгоде.

Почему так получилось? Во-первых, в этой организации совещания в основном использовались, чтобы донести решения и указания высшего руководствадо следующих уровней управления. Такой формат уместнее было назвать «вещание» — без приставки «со». Короткое электронное письмо с проверкой прочтения, распоряжение в виде документа, трансляция видеообращения руководителя могли бы стать хорошей альтернативой вещаниям, где один говорит, а другие пассивно слушают. А чаще — лишь делают вид, что слушают.

Во-вторых, регулярные планерки и оперативки применялись как главный и по сути единственный метод постановки целей, распределения задач, контроля исполнения и решения проблем в подразделениях. Повестка планерок не была разделена с совещаниями по анализу и выработке решений. Совещания затягивались, а вопросы, важные для одних участников, часто не имели отношения к работе других (территориально распределенная организация). Эффективнее было бы разбить такие совещания на серию коротких встреч с моноповесткой. В каждой встрече могли бы участвовать только те, кто действительно нужен.

В-третьих, самим руководителям, включая топ-менеджеров, не хватало навыков подготовки и ведения совещаний. Например, типичный дефект планирования: в приглашении на совещание заявлена тема «Подготовка к зиме», но не указаны конкретные вопросы, на которые должно ответить совещание. По нашим наблюдениям, главным методом ведения диалога был вопросы ведущего: «Ну, кто что думает?», «Какие есть мнения?». А в записках по итогам встреч было много «заслушали», «обсудили», «принять к сведению», но мало конкретных решений.

Возможно, в вашей компании все обстоит иначе. И хорошо, если вы в этом уверены, а не толькопредполагаете, что подобных проблем нет.

Эта статья посвящена принципам и методам, которые руководители могут позаимствовать из арсенала профессиональных фасилитаторов — ведущих стратегических сессий, а также у компаний, всерьез занимающихся улучшением практики своих совещаний.

Фасилитация в переводе с английского означает «помогать, облегчать, содействовать». Это помощь группе коллег в процессе создания разделяемых хороших идей, договоренностей и решений.

Обратите внимание: разделяемых и хороших. Решение по итогам совещания становится разделяемым, когда участники внесли свой вклад, их голос был услышан. После совещания они говорят «это наше решение», «мы это обсудили и договорились». Решение может быть и не разделяемым, когда значительная часть участников его не поддерживает. Второй критерий не менее важен — решение по содержанию должно быть хорошим, умным, оптимальным для бизнеса.

Давайте обсудим, как добиться результатов совещаний, совмещающих вовлеченность людей и эффективность для бизнеса.

Рисунок 1. Матрица вовлеченности в принятии решений

Часть 1.
Принципы совещаний

Майкл Вилкинсон, один из лучших в мире профессиональных фасилитаторов, в своей книге «Секреты результативных совещаний» (The secrets of masterful meetings) приводит набор принципов или, как он их называет, прав участников совещания:

Приглашение. У вас есть право знать о цели, процессе (повестке) и предполагаемом результате совещания не позднее, чем за 24 часа до его начала.

Своевременное начало.

Правильный состав участников. У всех участников, чье мнение важно в конкретном случае, есть право на то, чтобы их позиция была представлена — лично или представителями.

Необходимое информирование. Вся информация, существенная для принятия решения, должна быть представлена или легко доступна для участников совещания.

Базовые правила. У вас есть право иметь согласованные правила поведения на совещаниях и требовать, чтобы эти правила соблюдались.

Фокус. У вас есть право на то, чтобы совещание было сфокусировано на заявленной повестке. Отклонения, вопросы за рамками повестки должны быть маркированы ведущим: включаем в повестку этого совещания; включаем в повестку других совещаний; не будем обсуждать.

Возможность внести вклад. Вы имеете право заявить свою позицию прежде, чем будет принято окончательное решение.

Резюме. У вас есть право услышать резюме ведущего совещание в части принятых решений; действий, которые должны быть предприняты после совещания, включая сроки и ответственных; перечня вопросов, обсуждение которых было перенесено на другие совещания или отклонено.

Своевременное завершение.

Без последствий. У вас есть право реализовывать и отстаивать перечисленные права без негативных последствий для себя.

Другой удачный список принципов совещаний есть у руководителей компании СИБУР. Эти принципы в виде памятки есть в каждой переговорной:

1. Мы приходим на совещание подготовленными:

• знакомимся с материалами совещания заранее;
• определяем цель, процесс и результат встречи;
• приносим материалы с собой.

2. Мы бережем время коллег:

• начинаем и заканчиваем совещание вовремя;
• следим за временем, говорим по существу;
• контролируем эмоции, не перебиваем друг друга.

3. Мы достигаем целей:

• концентрируемся на цели совещания;
• не отвлекаемся на гаджеты;
• фиксируем договоренности по ходу встречи.

4. Мы отвечаем за результат:

• подводим итоги в конце совещания;
• рассылаем итоги в течение двух дней;
• договоренности — закондля нас.

Если задаться целью дополнить эти и без того отличные списки принципов, я бы предложил всего два пункта. Протокол или мемо должен быть коротким и содержательным. В нем нужно отразить все принятые решения, договоренности и поручения — кто, что и когда сделает. В протокол не следует включать пункты, не обсуждавшиеся на встрече. Все решения и поручения должны быть описаны в формате «глагол + существительное». Например, «подготовить и представить бюджет», а не просто — «бюджет». Для каждого поручения нужно указать только одного ответственного. Остальные упомянутые — участвуют и помогают.

Второе дополнение — о согласовании протокола, если оно требуется. В конце совещания ведущий называет срок, отведенный на внесение правок в протокол. Если участники не могут согласовать правки за указанное время, назначается совещание по устранению разногласий. Если правки не внесены до истечения установленного срока — протокол становится обязательным для исполнения.

Однако ключевой момент заключается даже не в содержании самих принципов, а в том, чтобы о них договорились руководители. Иногда для этого полезно провести сессию. Затем нужно внедрить эти договоренности с помощью информирования, обучения, обратной связи и главное — примера со стороны высших руководителей компании.

Часть 2.
Виды совещаний

Принципы совещаний в организации должны быть универсальными. Но совещания различаются по целям, результату и повестке. И эту разницу важно учитывать как при планировании, так и в процессе ведения. Например, в компании «Газпром нефть» выделяют следующие виды совещаний.

Оперативные совещания

Их можно условно разделить на планерки и статус-встречи. Зачастую они объединяются в ходе одного оперативного совещания.

Результат планерки: договоренность о задачах, ответственных, сроках, необходимых ресурсах.

Возможная последовательность вопросов для планерки:

• Каков контекст — ситуация, цели, проблемы?
• Каковы задачи?
• Кто, что, когда сделает для решения задач?

Результат статус-встречи: оценка статуса достижения цели или выполнения работы. Фиксация отклонений от плана. Договоренность о действиях по устранению отклонений и следующих шагах.

Вопросы для статус-встречи:

• Что было запланировано?
• Каков статус — что сделано, что идет с отклонениями?
• Что будем делать с отклонениями?
• Каковы следующие шаги?

В некоторых компаниях объединенные планерки и статус-встречи проходят в формате короткого скрам-совещания. Все участники по очереди за одну минуту должны ответить на три вопроса:

1. Какие задачи я решил(а) за предыдущий период?
2. Какие задачи я решу в будущем периоде (сегодня, на этой неделе)?
3. Что мне мешает?

Иногда вместо «решил задачи» используется более жесткая формулировка «достиг результатов». При регулярном проведении и хороших навыках ведущего участники действительно укладываются в одну минуту. Ответы на вопрос «Что мне мешает?» фиксируются в виде списка проблем, но не обсуждаются на этом совещании. Участники договариваются, кто и в каком составе будет обсуждать решение. Совещаниям по выработке решений посвящена следующая глава.

Совещания по выработке решений

Их также полезно разделить на несколько видов. Начнем с аналитического совещания.

Результат аналитического совещания: собрана и структурирована необходимая информация. Сформулированы и проверены причины, возможные последствия, гипотезы, барьеры, факторы успеха, дилеммы, выводы — в зависимости от целей конкретного анализа. Подготовлена база для обсуждения возможных решений.

Возможные вопросы на примере совещания по анализу проблемы:

• Каковы симптомы проблемы — как именно и насколько масштабно она проявляется? Каков размер отклонения от нормы?
• Каковы главные причины?
• Каковы актуальные и возможные последствия?
• Достаточно ли проблема серьезна, чтобы ее решать? Можно ли действовать как раньше?
• Каковы следующие шаги?

Иногда аналитическое совещание объединяется со следующим видом — совещанием по разработке решений.

Результатом такого совещания должен стать проект решения.

Возможная повестка:

• Какова наша цель / в чем суть проблемы?
• Какие есть варианты решений?
• Каковы критерии выбора между этими вариантами?
• Как мы оцениваем варианты? Какой вариант (проект решения) самый оптимальный?
• Каковы следующие шаги?

Последний вид совещаний в этой категории — принятие решений.

Результат: оценка, утверждение, или корректировка предлагаемого проекта решения.

Возможная повестка:

• Какова наша цель / в чем суть проблемы?
• Каков проект решения?
• Какова наша оценка проекта решения?
• Каково наше решение — утверждаем, корректируем, отклоняем проект?
• Каковы следующие шаги?

К встречам в формате принятия решений относится работа официальных комитетов компании — бюджетного, инвестиционного, кадрового, а также существенная часть встреч коллегиальных органов — правлений и советов директоров. В отдельном подразделении или в межфункциональной команде — такой формат совещания может использоваться для выбора между несколькими заранее проработанными проектами решений.

Этот вид совещания также может совмещаться с другими видами. Важно чтобы любое совмещение форматов было запланированным, являлось подготовленным шагом, а не спонтанным отклонением от повестки. Комбинированное совещание топ-менеджмента, включающее в себя анализ, разработку, а иногда и принятие ключевых решений, это стратегическая сессия.

Информационные совещания

Минимальный результат: единое понимание ситуации участниками совещания.

Это именно тот вид встреч, которым злоупотребляла компания, упомянутая вначале статьи. Могут ли такие совещания быть полезными? Да, если их немного, и по сравнению с альтернативными методами информирования в конкретной ситуации достигается реальный выигрыш в оперативности, в глубине понимания вопроса и обратной связи от участников.

Примерная повестка информационного совещания:

• Каков контекст?
• В чем суть сообщения?
• Какие действия нужны от собравшихся?
• Вопросы собравшихся и ответы на них.

Часть 3.
Методы ведения и роль ведущего

В своей книге «Руководствофасилитатора» другой замечательный мастер фасилитации Сэм Кейнер приводит основной принцип ведения дискуссий — сочетание дивергенции или расхождения и конвергенции или сведения.

Рисунок 2. Расхождение и сведение

Например, вы — ведущий совещания. Вам необходимо ответить на вопрос: как воздействовать на сотрудников компании, не использующих средства индивидуальной защиты на производстве — каски, очки, перчатки. Допустим, первый ответ, приходящий в голову участникам совещания, «объявить выговор», «лишить премии» или «уволить». Таково устоявшееся отношение к этому вопросу в некоторых компаниях.

Но мы знаем, что людей наказывают, а они по-прежнему продолжают нарушать, когда думают, что их никто не видит. Поэтому вы спрашиваете аудиторию: «А что еще мы можем сделать, чтобы люди соблюдали правила?» Ответы на этот вопрос будут более разнообразными. Возникает естественный дискомфорт: вроде мы знали, как и что делать, и даже делали это; с другой стороны, почему это не помогает? Но теперь мы ставим привычные взгляды под сомнение. Однако такой дискомфорт полезен и необходим. Не разойдясь во мнениях, не поспорив по существу вопроса, участники рискуют выйти с совещания с теми же идеями, с которыми пришли.

Допустим, ведущий совещания преуспел с расхождением и получил разнообразные мнения. Теперь задача в том, чтобы помочь группе сгруппировать эти мнения, оценить их и выбрать самые продуктивные для дальнейшей проработки. Без правильно организованного сведения участники так и останутся в состоянии раздрая.

Вторая полезная модель — этапы принятия решения — дает возможность осознанно выбирать различные методы управления дискуссией в соответствии с конкретным этапом групповой работы.

Рисунок 3. Этапы принятия решения

Эти этапы могут показаться очевидными. Вместе с тем я часто наблюдаю две ошибки руководителей, ведущих совещания. Первая из них — излишняя поспешность. Времени всегда не хватает, и нам хочется как можно быстрее прыгнуть на этап «Принятие решения». Поэтому мы делаем предыдущие четыре шага поспешно и некачественно. От этого страдает и вовлеченность участников, и качество самого решения.

Обратная ошибка — увязнуть в промежуточных этапах, продолжать ходить по кругу, не принимая решение, хотя все разумные варианты уже проработаны и оценены. Чтобы избежать этих и других ошибок, ведущему нужно переходить к следующему этапу после того, как завершен предыдущий, и использовать правильные методы работы с группой:

I. Проинформировать — можно разослать материалы заранее, сделать устный обзор или презентацию, обменяться мнениями в формате ответа участников на четко поставленный вопрос о ситуации.

II. Для совместного анализа полезны шаблоны, позволяющие увидеть взаимосвязи между элементами ситуации*.

Например, в случае проблемы:

Шаблон 1

А в случае целей и стратегий**:

Шаблон 2

Каждый элемент шаблона может быть наполнен в свободной дискуссии или с помощью других методов сбора мнений с последующим сведением. После того как шаблон заполнен, можно переходить к обсуждению вариантов решения. В случае с проблемами решения могут относиться как к устранению причин, так и к снижению последствий. А в случае с целями и стратегиями обсуждаются инициативы для устранения барьеров и включения факторов успеха.

III. Создать варианты решения — можно провести классический мозговой штурм, когда каждый высказывается по очереди, все идеи записываются без критики и затем группируются. А иногда лучше собрать индивидуальные предложения участников, записанные ими на отдельных стикерах, и затем сгруппировать похожие предложения.

IV. Для оценки вариантов решения можно использовать матрицу Cost— Effect или более развернутый набор согласованных критериев оценки. Каждому решению присваивается балл от 0 до 10 по каждому из критериев.

Рисунок 4. Матрица Cost—Effect

V. Принятие решения — самый сложный этап для многих ведущих совещаний На прошлых этапах вклад участников совещания очевиден. Но выбор итогового решения, как правило, является ответственностью руководителя. Зачастую полезно выносить этот этап за рамки совещания, используя результаты дискуссии как «проектрешения». При этом важно, чтобы метод принятия итогового решения был заранее анонсирован, очевиден участникам совещания. Вот некоторые из методов:

1. Решение руководителя.
2. Руководитель делегирует принятие решения другому участнику, как правило, сохраняя за собой право вето.
3. Голосование простым большинством.
4. Голосование супербольшинством (две трети участников).
5. Консенсус. Это самый сложный и затратный по времени метод принятия решений. И в то же время именно он обеспечивает наибольшую вовлеченность участников. Вначале люди определяют свое мнение по проекту решения — голосуют, выбирая одну из оценок:

• Полностью поддерживаю.
• Скорее поддерживаю.
• Могу с этим жить.
• Есть возражения.
• Категорически против.

Если все голоса распределились между первыми тремя пунктами, консенсус считается достигнутым. В противном случае участники с оценками D и Е высказывают свои сомнения, и ведущий организует дискуссию по оптимизации решения, чтобы устранить причины разногласий. Процедура повторяется до трех раз. Если консенсус не достигнут, решение принимает руководитель.

VI. Этап детальной проработки планов в большинстве случаев стоит выносить за рамки совещания, ограничиваясь назначением ответственного. Ответственный называет срок, в который план будет разработан и предложен к рассмотрению.

Использование подходящих методов фасилитации не только повышает вовлеченность участников совещания, но и помогает обсуждать вопросы с высоким качеством, а значит — принимать хорошие решения. Как правило, дискуссия с использованием подобных методов проходит быстрее, чем неструктурированное обсуждение.

Подведем итоги разговора о методах и обозначим основные обязанности ведущего:

• Вначале совещания — делает обзор цели, повестки и ожидаемого результата встречи.
• Обеспечивает соблюдение участниками согласованных принципов и правил совещаний.
• Управляет процессом, осознанно предлагая участникам тот или иной метод обсуждения.
• Управляет отклонениями от повестки.
• Подводит итоги, резюмирует.
• Создает протокол или поручает это секретарю — другому участнику совещания.

Часть 4.
Стратегические сессии

Ведение стратегического совещания (сессии) — трудная работа. Первые лица нередко обращаются к нам за помощью в этом вопросе. Чем может помочь внешний фасилитатор, ведущий — профессионал?

• Избавит руководителя от конфликта между ролью ведущего (организатора процесса) и содержательного участника дискуссии.
• Разработает хорошо продуманный сценарий дискуссии, проведет с участниками предварительный брифинг по сценарию, поможет сформулировать задания для подготовки к сессии.
• Если в команде присутствуют сильные личности, активно продвигающие свое мнение, внешний ведущий может помочь в управлении динамикой, в интеграции конфликтов и противоречий между членами команды. Это легче сделать, имея независимую, не ангажированную позицию.
• Опытный фасилитатор имеет опыт ведения сессий в различных индустриях и сможет бросить вызов устоявшимся мнениям группы, поможет сгенерировать новые идеи.

Первичный выбор внешнего ведущего можно сделать, спросив совета у коллег или у руководителя кадровой службы. Затем стоит индивидуально пообщаться с каждым из кандидатов 20-30 минут. Вот несколько вопросов, которые полезно задать:

1. Что вы хотите знать о предстоящей сессии?
2. Какова ваша методология ведения?
3. Что вы будете делать, если столкнетесь с такими-то проблемами (перечислить)?
4. Как вы видите сценарий, логику сессии (крупными мазками)?
5. Где вы уже вели подобные сессии, что о вас там расскажут?

Опытный ведущий спросит вас о цели, образе результата сессии, участниках, возможных проблемах. Он сумеет объяснить свой подход к ведению группы и решению возможных проблем коротко и ясно. Ведущий может попросить тайм-аут на подготовку сценария или без деталей расскажет сценарий, логика которого будет вам понятна. Ну и наконец, у него не возникнет проблем с рекомендациями.

Если вы решили вести стратегическую сессию самостоятельно, главное — разделить по времени роли ведущего и содержательного участника обсуждения. В роли ведущего — управляйте дискуссией с помощью вопросов и заданий и воздерживайтесь от продвижения своей позиции. Высказывать свои предложения вы можете после того, как высказались все остальные. Этот момент полезно проговаривать вслух: «Я сейчас выскажусь как участник дискуссии, а не как ведущий».

Заключение

К сожалению, в работе с компанией, пример которой я привел в начале статьи, существенного прогресса не случилось. Руководители посмотрели выводы исследования. Кто-то ужасался суммам потерь. Другие лишь разводили руками: «Да, все верно, но что поделаешь, тут многолетние традиции, их так сразу не изменишь». В результате компания решила... издать регламент по проведению совещаний. На этом улучшения закончились.

К счастью, я знаю больше других, продуктивных примеров, когда первые лица обращали очень серьезное внимание на улучшение процесса и результатов внутренних дискуссий в своих компаниях. Помимо повышения вовлеченности людей и качества проработки решений, это изменение почти всегда становилось одним из серьезных факторов развития корпоративной культуры всей организации.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №32