Скачать книгу Марка Розина "Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций"

HRTimes №38, август 2021 г.

Мы привыкли рассматривать развитие организации в эволюционной логике. Сначала строится RUN: культура правил, операционный контур организации. Затем добавляется CHANGE: культура успеха, способность организации меняться и достигать сложных целей. А на следующем этапе возникает DISRUPT: острова прорывных (и «подрывных») инноваций. Эта триада RUN — CHANGE — DISRUPT вслед за Gartner и Германом Грефом стала общепринятой схемой развития системы управления.

Однако есть еще одно состояние, о котором мы, теоретики, часто забываем, а менеджеры о нем забыть не могут. Это SURVIVE — управление в моменты глобального кризиса, который требует в сжатые сроки кардинально перестроить всю деятельность компании. Организация в этот момент из стабильной или по крайней мере прогнозируемой внешней среды переходит в неблагоприятную и непрогнозируемую. И эволюционная логика сменяется адаптационной: компания вынуждена приспосабливаться к изменениям внешней среды, изменяя (или отменяя) и RUN, и CHANGE, и DISRUPT.

Примеры такого SURVIVE-управления мы наблюдали в 2020 году, когда пандемия и локдауны потребовали от многих компаний резких и быстрых изменений. Как устроено SURVIVE-управление: какие лидеры способны провести компанию сквозь шторм, какая культура позволяет организации быстро адаптироваться к негативным событиям? Что такое та самая «антихрупкость», о которой писал Насим Талеб, позволяющая не разрушаться при встрече с «черным лебедем»? Ответы на многие из этих вопросов можно найти в уникальном исследовании, которое мы провели в 2015 на предприятиях Холдинга «Метинвест» (Украина, Донбас), внезапно оказавшихся в зоне боевых действий. Нам кажется, что многие выводы нашего исследования являются очень актуальными сегодня и проливают свет на эффективное SURVIVE-лидерство и SURVIVE-культуру, которые по-прежнему (и, видимо, надолго) высоко востребованы. Поэтому мы решили сделать второе издание нашей статьи 2015 года о результатах этого исследования.

Предыстория

Для тех, кому не довелось побывать в Донецке, попробуем несколькими штрихами набросать картину города летом 2013-го. Бульвары, парки, клубы, спокойная, немного сонная жизнь с легким провинциальным привкусом...Много новых зданий: стадионы, школы, детские сады: заметная часть выстроена владельцем «Метинвеста» Ринатом Ахметовым... Красивые девушки и юноши гуляют по летнему городу ночь напролет... И посреди этого сонного очарования сверкает стеклянными гранями современный офис «Метинвеста», где международная команда замыслила невиданное: превратить постсоветское предприятие с семейной культурой в динамично развивающийся холдинг — закрученную пружину, нацеленную на успех. К 2013 году прошло уже около 5 лет реформы. Топ-команде удалось сформировать культуру правил — RUN — выстроить и стандартизовать производственные процессы, шла работа над создание культуры успеха — CHANGE.

«Метинвест» — международная вертикально интегрированная горно-металлургическая группа компаний. В структуру группы входят добывающие и металлургические предприятия в Украине, Европе и США, а также сеть продаж во всех ключевых регионах мира.

Выручка за 2020 финансовый год составила почти $10,5 млрд.

Ситуация для бизнеса в эти годы была благоприятной: цена на сталь составляла в среднем $380 за тонну, что давало «Метинвесту» почти $200 EBITDA с тонны (немыслимая рентабельность!). Китайская экономика еще находилась в стадии бурного роста: для холдинга, контролирующего выход к морю и сырьевую базу, перспективы выглядели безграничными. «До войны в „Метинвесте“ была собрана лучшая в Украине топ-команда», — сказал известный украинский бизнесмен Евгений Б. И эта команда не теряла время даром, уверенно вела холдинг к европейскому лидерству.

Войну Донбасс не ждал: в 2013 году любой — абсолютно любой — житель региона счел бы рассказ о реальных событиях 2014 года безвкусным триллером. Проведи кто-нибудь тогда опрос о вероятности войны в Донбассе, 99,9% людей (все, кроме клинических сумасшедших) сказали бы, что это исключено. Точно также в 2019 году никто не мог даже вообразить локдауны 2020 года.

Но война началась. 11 из 26 предприятий Холдинга «Метинвест» оказались в зоне боевых действий или непосредственно рядом с ней.

Хроника военных событий

2014 год:

• Май-июнь. Начало боевых действий на Украине.

• Июль-август. Артобстрелы предприятий АКХЗ, ХТЗ и ЕМЗ. Два последних завода остановлены.

• Сентябрь. Предприятие ММКИ и «Азовсталь» повреждены в результате обстрелов Мариуполя.

• Декабрь. Взорваны четыре участка железнодорожной ветки. Прекратились поставки сырья на «Азовсталь» и ММКИ.

2015 год:

• Январь. В результате обстрела микрорайона Восточный погибли семь сотрудников «Азовстали».

• Февраль. Из-за постоянных обстрелов и прекращения железнодорожного сообщения опять остановлен ЕМЗ.

• Июнь. Взорван магистральный газопровод «Краматорск — Донецк».

• Август. Три человека погибли, шесть человек ранены в результате обстрела в Мариуполе; один сотрудник ранен в результате обстрела ЕМЗ.

За время боевых действий:

• 350 снарядов разорвалось на территории предприятий «Метинвеста».

• 32 сотрудника погибли.

• Более 150 сотрудников получили ранения.

Второй «черный лебедь» для металлургического бизнеса выплыл на арену практически синхронно с первым: за войной последовал обвал цен на металл, а Китай из импортера стали превратился в экспортера, сделав рынок на ближайшее десятилетие профицитным. Совпадение выглядело столь невероятным, что люди пытались найти связь между этими событиями. Но связи не было. Просто, видимо, злой демон, ополчившийся на «Метинвест», не был уверен, что добьет компанию с помощью одной черной птицы — и для верности решил выпустить вторую.

Нас в этой ситуации больше всего интересуют люди. Как они смогли принять реальность войны? Мы не знаем, сколько продолжались отрицание, агрессия и другие этапы шока: психологов на месте не оказалось. Известно, что жажда жизни возобладала. Времени на раздумья и психологическую адаптацию не было — и люди принялись действовать, выбрав одну из двух стратегий: первые взяли семьи и уехали, вторые остались в своих домах и стали, рискуя собой, спасать предприятие. Нам, мирно сидящим в своих креслах и читающим эту статью, следует с уважением отнестись к выбору каждого: собрать вещи, семью и беженцем отправиться через блокпосты в поисках безопасности для своих родных — подвиг; остаться, обеспечить работу предприятия и спасти коллектив — тоже подвиг.

В ходе исследования мы собрали много историй, повествующих о смелости и отваге при спасении предприятия. В качестве иллюстрации одна из них. В мае 2014 года на Енакиевский металлургический завод ворвалась толпа вооруженных людей, требуя немедленно остановить завод, который платит налоги «враждебной Украине». Никому из ворвавшихся не приходило в голову, что остановка доменных печей чревата взрывом. Самое простое было сбежать, что и сделали большинство работников предприятия. К толпе вышел рабочий горновой доменной печи и начал спокойно объяснять, что останавливать печи опасно. Толпа угрожала. Рабочий продолжал объяснять. После длительных уговоров пришедшие отступили.

Антикризисная программа

Летом 2014 года правление компании «Метинвест» организовало стратегическую (правильнее сказать: антикризисную) сессию. Наталия Стрелкова, один из авторов этой статьи, была организатором и участником той сессии, а модерировал ее другой автор — Марк Розин.

В компании был разработан и претворялся в жизнь стратегический план развития: программа технической модернизации на сотни миллионов долларов, внедрение SAP, обучение персонала, трансформация корпоративной культуры. В первые месяцы после начала войны реализация большинства программ продолжалась по инерции, а если что-то и прерывалось, то без явного решения о закрытии программы. На стратегической сессии мы проанализировали все программы и относительно каждой приняли одно из четырех решений:

• отменить;

• заморозить, сохранив возможность возобновления (в том числе продолжая совершать для этого минимальные шаги и инвестиции);

• продолжить в скорректированном виде;

• продолжить в первоначальном виде.

Как вы думаете, какая судьба ждала программу «Персонал»? Вопреки ожиданиям многих, было принято решение сохранить ее в полном объеме. Мы рассудили, что во время войны это даст людям поддержку вне зависимости от того, насколько удастся развить их навыки и изменить культуру. И, как позже выяснилось, оказались правы. В ходе исследования мы спрашивали сотрудников «Метинвеста», что поддерживало их в период войны, и многие ответили: «Мы учились». «Рвутся снаряды, скудная еда, страх за близких сжимает сердце. Чтобы не сойти с ума, я учил английский язык, который вряд ли уже когда-нибудь понадобится на территории ДНР», — ответил один из респондентов. Хотя, конечно, обучение не было единственной отдушиной: внутренние ресурсы наших респондентов оказались поразительно разнообразными. Вот как они заканчивали фразу «Меня поддерживает в последний год, дает мне силы...»: «Господь Иисус Христос», «мой Бог Иегова», «сын», «жена», «бухлишко», «вера в разум людей», «здоровое питание», «подруга в бригаде», «желание дойти до вершины», «зарплата». Выяснилось, что ресурсом, позволяющим пережить страшные времена, может стать практически что угодно.

Помимо долгосрочных стратегических программ мы рассмотрели и регулярные менеджерские практики: совещания, комитеты, ежегодную оценку результативности, ежегодную оценку компетенций. Решение было принято простое и прекрасное: убрать все ритуальные практики, не создающие ценности. Были отменены многие признанные ненужными совещания, упразднены бессмысленные комитеты, сохранена, но в разы упрощена процедура оценки результативности. По следам сессии Марк Розин написал статью «Под Новый год сжигаем ритуальный менеджмент», в которой спросил менеджеров, стоит ли дожидаться войны, чтобы отменить ритуальные практики. Статья вызвала бурю откликов, однако ритуалы выжили. Что называется, не было счастья, да несчастье помогло: бессмысленная менеджерская деятельность в «Метинвесте» была по большей части ликвидирована.

Продолжаем учить персонал. Но чему?

Итак, программа «Персонал» сохранена. Мы приняли, как нам казалось, мудрое решение: во время войны неважно, чему именно учить. Важно учить. Но вскоре мы осознали, что это решение входит в противоречие с другим, требовавшим убрать ритуалы ради ритуалов.

До войны в «Метинвесте» строился регулярный менеджмент: была разработана модель компетенций, и вся работа с персоналом — подбор, продвижение, обучение — опиралась на эту модель. Вот какие компетенции входили в ее состав:

• брать ответственность за результат;

• поддерживать и внедрять изменения;

• действовать эффективно;

• совершенствовать профессиональные знания;

• знать потребности потребителя;

• обеспечивать качество;

• соблюдать стандарты ТБ, ОТ и ООС;

• предупреждать риски для жизни и здоровья;

• работать на общий результат;

• строить партнерские отношения.

Обратившись к модели спиральной динамики, легко заметить, что часть этих компетенций относится к культуре правил, культивирует поведение, направленное на уважение и четкое следование правилам: «Соблюдать стандарты ТБ, ОТ и ООС», «Обеспечивать качество», «Предупреждать риски для жизни и здоровья». Вместе с тем некоторые компетенции делают заявку на развитие культуры успеха — готовят почву для перехода к драйву и ориентации на высокие достижения: «Совершенствовать профессиональные знания», «Поддерживать и внедрять изменения». Модель компетенций поддерживала строительство RUN и CHANGEF.

Могли ли мы продолжать развивать эти компетенции в военное время? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте прочтем индикаторы компетенции «Предупреждать риски для жизни и здоровья». «Останавливает работы при наличии угрозы для жизни и здоровья людей». В соответствии с этой компетенцией мы должны были бы очень низко оценить и даже уволить тех людей, которых в реальности награждали за спасение предприятия. Они не только не останавливали предприятие, видя риски для жизни людей, но, напротив, осознанно позволяли людям совершать рискованные шаги и даже подталкивали их к этому ради того, чтобы предприятие не остановилось. Конечно, они не соблюдали нормы ОТ и не ориентировались на качество.

Мы осознали, что учить прежним навыкам нельзя: военные реалии вызвали к жизни людей с иным поведением и компетенциям — тех, кто обеспечивали выживание предприятий. Мы должны были начать учить компетенциям SURVIVE, иначе обучение превратилось бы в тот самый «ритуальный менеджмент», который мы, воспользовавшись войной, решили искоренить.

Анализируя ситуацию, мы увидели, что на «фронтовых» предприятиях произошло стихийное перераспределение лидерства. Кто-то из тех, на кого мы опирались, чтобы построить системный прозападный менеджмент, уехал, кто-то отодвинулся на второй план. У руля остались люди, которые сумели внутренне измениться, проявили совершенно новые качества, а на помощь им выдвинулись новые лидеры, которые в прежние времена и не помышляли о такой роли. Именно эти люди возглавили работу по защите предприятий и коллективов. Здесь хочется прокомментировать один этический момент. У людей, ориентированных на ценность человеческой жизни, при чтении собранных нами жизненных историй часто возникает вопрос: а нужно ли было сохранять работоспособность предприятий, рискуя жизнями людей? Нужна ли сталь такой ценой? Для чего этот подвиг? Может, правильнее было остановить предприятия и дождаться мира?

Эти рассуждения не учитывают один очень важный факт, который отчетливо виден только изнутри ситуации: во время войны предприятие становится источником жизни для людей, которые не уехали. Все уехать не могут, а тем, кто остался, только предприятие обеспечивает минимальный заработок, подвоз еды, и главное — защиту. Дружины предприятия охраняют работников от бандитизма. Поэтому во время войны «сохранить предприятие» равно «сохранить жизнь людей».

Чтобы отразить новую реальность, нужно было скорректировать модель компетенций. Для начала мы попробовали описать профиль лидера военного времени. Согласно теории кризис-менеджмента это жесткий, авторитарный руководитель, ручное управление...Однако у нас не было никакой уверенности, что реальные лидеры «Метинвеста» такие. Да, они приказывают идти и восстанавливать дорогу под бомбежками. А можно ли это приказать? Есть ли у них инструменты насилия, чтобы обеспечить выполнение своего приказа? А может быть, они просят? Или показывают пример? Мы поняли, что у нас нет ответа, что мы находимся в плену мифов о войне и кризис-менеджменте, в действительности не понимая людей, которые вопреки всему поддерживают работоспособность заводов.

Тогда мы решили провести исследование реальных лидеров военного времени.

Как проводилось исследование?

Были у нас и сомнения: идет война, решается вопрос жизни и смерти — и тут появляются чистенькие московские консультанты, которые начинают «вести исследование», задавать свои консультантские вопросы. Причем они не едут на Донбасс (рисковать жизнью консультантов никто не даст), а, сытые и причесанные, задают вопросы по Skype из своих комфортабельных офисов. Поймут ли это люди? Не сочтут ли издевательством?

В исследовании участвовали 23 консультанта «ЭКОПСИ». Были выбраны люди с психологическим образованием, часть из них имела опыт работы с травматическими состояниями.

Наши страхи оказались напрасными: работники «Метинвеста» были рады, что им уделили внимание. Они хотели делиться, хотели рассказывать — им требовалось сопереживание, требовались слушатели. Опишем коротко примененную методику.

Шаг 1. Выявление новых лидеров и выделение первичного пула качеств

Сначала мы опросили топ-менеджеров предприятий (директора по производству, директора по кадрам), задавая три основных вопроса:

1. Назовите людей, которые выдвинулись как лидеры за военное время.

2. Назовите людей, которые были лидерами в мирное время, а сейчас отошли на второй план.

3. Назовите качества новых лидеров.

Это позволило нам составить первичный список качеств лидеров военного времени (список № 1), а также идентифицировать самих лидеров и контрольную группу. Всего было выделено 10 качеств и выявлено 32 новых лидера.

Шаг 2. Ассесмент лидеров военного времени

Затем мы провели ассессмент выявленных лидеров военного времени. Методика представляла собой разновидность бихевиорального интервью: консультанты расспрашивали о самых трудных ситуациях военного периода и просили рассказать о своих действиях.

Анализируя интервью, мы выделили устойчивые паттерны поведения /компетенции, свойственные лидерам. В качестве дополнительного (побочного) результата удалось составить сборник историй про то, через что пришлось пройти этим людям. Так появился обновленный и дополненный список качеств лидеров военного времени (список № 2), содержавший 28 качеств.

Шаг 3. Исследование по методике Келли

На третьем шаге мы провели массовый опрос сотрудников предприятий о качествах новых лидеров. В основу опроса была положена методика Джорджа Келли. Сначала мы просили респондентов назвать конкретных знакомых им людей, которые выдвинулись как лидеры во время войны, и тех, кто отступил во время войны на второй план, а затем предлагали оценить качества первых и вторых людей (28 оценочных шкал были сформированы на основе списка № 2).

В опросе приняли участие 5335 человек. Ответы собирались онлайн (4597 человек) и на бумаге (738 человек). Из полученного массива данных мы статистическими методами выделили качества, которые надежнее всего отличают лидера мирного времени от лидера военного времени. Так появился список качеств № 3, который и стал основой модели компетенций лидеров военного времени.

Качества лидеров сравнивались в двух разрезах — историческом (на одном предприятии: лидеры до войны и новые лидеры, выдвинувшиеся во время войны) и объектном (предприятия, попавшие и не попавшие в зону боевых действий). Если говорить немного подробнее, то сначала мы посмотрели, чем различаются качества лидеров военного времени и лидеров мира на предприятиях, находящихся вблизи зоны военных действий. Затем, выделив качества лидера военного времени (которые будут описаны дальше), сравнили частоту проявления этих качеств на близких и далеких от зоны войны предприятиях. Здесь также обнаружились значимые различия. Коэффициент надежности различения типажей для выделенных характеристик составил менее 0,2 (чем меньше значение этого коэффициента, тем надежнее качество дифференцирует типажи лидеров).

Профиль лидера военного времени

Мы обнаружили, что качества / поведение /компетенции лидеров военного времени не совпали с принятой моделью компетенций, и это неудивительно. Да и с мифами о кризис-менеджерах у них тоже оказалось немного точек соприкосновения. Исследование выявило два мотивационных фактора. Мы назвали их сверхответственностью и альтруистичностью.

Сверхответственность — очень интересное качество: это не ответственность за дело, которое тебе поручили, а добровольное принятие на себя ответственности за решение всех проблем, которые мешают работе предприятия. В историях, которые нам рассказывали, рефреном звучал выход далеко за пределы сферы формальной ответственности:

• дорогу восстанавливает начальник цеха основного производства, а вовсе не соответствующая обеспечивающая служба;

• машинист установки сухой сушки контролирует, все ли добрались до укрытия во время обстрела, хотя это совсем не входит в его обязанности;

• директор по транспорту тушит пожар во время обстрела, не дожидаясь пожарных.

Причем все это делается не по приказу или поручению, а добровольно, с ясным пониманием, что это необходимо предприятию. То, что мы обнаружили, радикально расходится с распространенным мифом о кризис-менеджменте как культуре высокой исполнительности, когда человек делает то, что ему сказано, а иначе наказание. Ничего подобного: лидеры военного времени в «Метинвесте» делали то, что сами считали правильным, часто не ставя свое руководство в известность, а иногда даже вопреки приказам. Это качество на удивление близко к принципам холократии — самоуправляемых команд, где нет жесткого разделения ответственности, и каждый делает то, что считает нужным: летящую шайбу ловит тот, кто ближе, а не тот, кому поручено. Как оказалось, холократия, основанная на гибком распределении обязанностей и добровольной ответственности за общий результат, прекрасно работает не только в творческом коллективе IT-разработчиков, но и на производстве во время войны. Альтруистичность говорит сама за себя: да, эти люди ставят интересы других выше своих собственных, они готовы рисковать своей жизнью ради жизни других людей.

Помимо мотивационных факторов обнаружились два важных интеллектуальных качества: изобретательность и быстрая обучаемость.

Про быструю обучаемость можно было догадаться: адаптироваться к новым условиям могут только очень обучаемые люди.

Особый интерес представляет изобретательность. С точки зрения технологических норм работа предприятий была невозможна: не хватало запчастей, сырье не соответствовало стандартам качества, не хватало людей. Если бы менеджеры «Метинвеста» строго следовали технологии, пришлось бы остановить цеха. Но вопреки технологическим стандартам и научным рекомендациям предприятия продолжали работать, в немыслимых условиях выпуская качественную сталь. Достигалось это высочайшей изобретательностью людей, которые придумывали творческие, нестандартные ходы, позволявшие заменить один вид сырья другим или изменить технологический режим так, чтобы добиться невозможного результата.

Все последние предвоенные годы «Метинвест» боролся за соблюдение технологических стандартов (и для обеспечения качества продукции, и для соблюдения требований техники безопасности, и из экологических соображений). За один месяц пришлось изменить годами складывавшуюся корпоративную культуру — вернее, люди на местах сами ее изменили. Следование правилам привело бы к остановке предприятий — и они, никого не спрашивая, нарушили эти правила и изобрели способы продолжить работу.

Из коммуникативных качеств тоже выделились два, характерных для лидера военного времени: лидер мобилизующий и человечный.

Качество «мобилизующий» вас, вероятно, не удивляет. Да, это лидерская способность быстро собрать и вдохновить людей, мотивировать их делать сложную и опасную работу вне зоны их ответственности, опираясь при этом на авторитет, а не на власть. Приказывать было нельзя, невозможно. Во-первых, лидерам военного времени никто не давал чрезвычайных полномочий (да и вообще никаких новых полномочий), а им приходилось ставить перед людьми задачи, которые те вовсе не были обязаны решать. А во-вторых, невозможно приказывать тем, кого не удержать. Человек сам решает: оставаться в зоне военных действий и продолжать вопреки всему работать или взять и уехать.

Вот о чем стоит задуматься всерьез — это о качестве «человечный». Наше исследование показало, что лидеры военного времени — это люди, которые проявляют сочувствие, сопереживают и тратят время и силы на то, чтобы успокоить других. Вопреки мифам, кризисные лидеры не игнорируют эмоции людей, ставя на первое место задачу, а напротив, исключительно внимательны к эмоциям окружающих и готовы тратить столько времени, сколько потребуется, чтобы в тяжелый момент помочь другому человеку обрести внутреннее эмоциональное равновесие.

Наконец, последний статистически значимый фактор мы назвали "авторитетный профессионал".

Обычно авторитет и профессионализм исключаются из модели компетенций. Однако эмпирическое исследование показало, что авторитет человека как профессионала значимо отличает лидеров военного времени от лидеров мирного. Видимо, в военное время люди охотнее идут за тем лидером, в чьих высоких профессиональных качествах они глубоко уверены.

Мир и война: миф и реальность

Исследование выявило существенные различия между качествами реальных лидеров военного времени с одной стороны и моделью компетенций мирного времени и нашими представлениями о кризис-менеджменте — с другой. Приведем две таблицы, которые демонстрируют эти различия.

Таблица 1. Мифы и реальные качества новых лидеров

Таблица 2. Модель компетенций мирного времени и реальные качества новых лидеров

Лидеры военного времени в контексте корпоративной культуры

А теперь давайте взглянем на полученные результаты более широко. Для этого обратимся к модели спиральной динамики.

Мы не проводили серьезных исследований культуры «Метинвеста» до войны, однако точечные замеры, которые были сделаны в 2011 году участниками кадрового резерва (в рамках дипломного проекта), свидетельствуют, что большая часть производства находилась в культуре принадлежности: директор завода — «отец», стиль лидерства — патриархальный, корпоративная культура — семейная, консервативная, традиционная. На некоторых предприятиях уже к 2011 году началось расслоение: выделились молодые лидеры, которые стали создавать свою территорию, «бодаться», конфликтовать — возникла жесткая, авторитарная, конкурентная, энергетически заряженная культура силы. Команда реформаторов из центра затеяла проект трансформации, стремясь внедрить на производстве культуру правил — системный менеджмент, уважение к регламентам. Это делалось осознанно: на одной из сессий «Метинвеста» было принято решение о том, что целевой для производства является культура правил, а для управляющей компании — культура успеха. Разработанная модель компетенций, как мы уже видели, четко соответствовала такой целевой культуре. К 2013 году появились первые ростки: на части предприятий можно было заметить культуру правил и даже элементы культуры успеха. Война преобразила управленческий ландшафт: на смену цели развития пришла цель выживания. Системный менеджмент одномоментно стал нерелевантен внешней среде — и системное управление неизбежно пришлось заменить ручным, снова взяв штурвал в руки. По сути, ни одно правило, ни один регламент нельзя было выполнить в полном объеме без ручной адаптации к внешним условиям. Более того, затрудненные коммуникации и стремительное изменение внешней среды сделали невозможным централизованное ручное управление. Все попытки принимать решения относительно предприятий, попавших в зону боевых действий, только на уровне управляющей компании, эвакуированной из Донецка в Киев, были бы обречены на провал. Единственный способ спасти компанию — дать предприятиям право принимать решения на местах. Когда приходили бандиты, маскируясь под новую власть, и требовали остановить печь, только на месте можно было решить, надо ли подчиниться их требованиям. Да, цена такого решения — десятки и сотни миллионов долларов (если остановить домну) и угроза жизни сотен людей (если не остановить). Подобные важные решения управляющая компания осознанно делегировала топ-менеджменту, а часто и среднему менеджменту предприятий: тем, кто не уехал, а остался на местах.

Отдавая часть полномочий на места, управляющая компания рисковала: ошибки случались, и на практике все могло привести к разрушению предприятий и гибели людей. Однако жизнь показала, что это решение было единственно верным: все предприятия, кроме одного, продолжили работу, а жертв среди работников было существенно меньше, чем могло быть.

Какая же корпоративная культура возникла на предприятиях? Конечно, это был возврат к культуре силы. Но не к той культуре силы, когда мотивацией лидеров является борьба за власть, а к той, где власть никому не нужна: она жжет руки, и только самые ответственные люди берут ее, чтобы в режиме ручного управления спасти коллектив и предприятие. Такую разновидность культуры силы мы назвали культурой подвига. Это культура, для которой характерен добровольный высочайший уровень лидерства ради базовых ценностей — жизни и победы. Компетенции лидеров военного времени — это компетенции культуры подвига: сверхответственность, альтруистичность, способность к мобилизации коллектива, человечность.

Культура подвига — это позитивная разновидность культуры силы. А другая, описанная ранее? Мы назвали ее «культурой волюнтаризма». Вот как они соотносятся друг с другом:

Таблица 3. Две разновидности культуры силы

Управленческая модель культуры подвига основана на принципе мобилизации. Его описал Александр Прохоров в своей книге «Русская модель управления»: основой мобилизационного управления является предельная концентрация всех сил и ресурсов ради достижения великой цели или выживания, когда ресурсов не жалеют и даже не считают, потому что цена не имеет значения.

Адаптируясь к войне, предприятия «Метинвеста» перешли к мобилизационной модели управления и смогли пережить период активных боевых действий без остановки производства и с минимальными человеческими потерями. Стихийно сформировалась культура подвига со своими лидерами, которая обеспечила выживание людей и компании. Напрашивается вопрос: во всех ли компаниях при подобном изменении внешней среды возникает адаптационный ответ в виде культуры подвига? Нет, не во всех. В одних случаях культура правил оказывается слишком жесткой — и компания надламывается, не сумев адаптироваться, продолжая существовать по устаревшим и потерявшим смысл правилам. Предприятие в культуре силы, управляемое авторитарными лидерами, тоже может не выжить: нам приходилось наблюдать, как кризис в компании не мирил враждующих лидеров, а наоборот, распалял вражду. Вместо того, чтобы сплотиться для защиты компании, конфликтующие лидеры пытались воспользоваться кризисом для укрепления своих позиций. Волюнтаристическая культура силы оказывалась слишком жесткой — и тем самым хрупкой: она не трансформировалась в культуру подвига, а ломалась. Можно предположить, что у корпоративной культуры компании есть фундаментальные характеристики, которые как раз и определяют ее способность к адаптации. Здоровой культуре (неважно, какая именно это культура — подвига или волюнтаризма, принадлежности или правил) присущи определенные черты сродни «антихрупкости», столь прекрасно описанной Нассимом Талебом: «Антихрупкость — совсем не то, что эластичность, гибкость или неуязвимость. Гибкое либо эластичное противостоит встряске и остается прежним; антихрупкое, пройдя сквозь испытания, становится лучше прежнего». Война показала, что основа корпоративной культуры «Метинвеста» является здоровой: это антихрупкая культура, способная развиваться при встрече с «черными лебедями». Хотя культура подвига возникает как стихийный ответ на внешний кризис, ее можно поддержать специальными управленческими инструментами. Ниже показаны инструменты культуры подвига в сравнении с инструментами культуры правил и культуры успеха.

Таблица 4. Управленческие инструменты для поддержания культуры правил и успеха / культуры подвига

Когда исследование завершилось, мы встретились с правлением холдинга, показали результаты и пришли к выводу, что на время войны необходимо поддержать культуру подвига. В модель компетенций и в систему управления компанией были внесены необходимые для этого изменения. Адаптационная фаза, система управления SURVIVE в масштабе жизни организации продлилась не так долго – каких-нибудь 2-3 года. А затем закончилась война и цены на металл опять пошли вверх. «Метинвест» вернулся от адаптации к эволюции. В том числе потребовалось опять менять систему компетенций. Однако, «спуск» в SURVIVE не прошел: многие элементы гибкого антихрупкого управления были сохранены.

От войны 2014 года к задачам 2021 года

Вызовы, которые сегодня стоят перед бизнесами, уникальны. В одно и то же время компаниям требуется выживание и ускоренное развитие: оптимизация организационной деятельности и прорывные инновации. Мир будто сошел с ума: в один момент мы оказались в эпицентре глобального экономического кризиса и столкнулись с новым технологическим ландшафтом. Если же добавить в картину культурные тренды — новую этику и инклюзивность, то станет очевидно, что привычные формы ведения бизнеса уже не работают.

Куда же должны двинуться и уже двинулись компании. Назад в SURVIVE — культуру силы/подвига, предполагающую ручное управление и мобилизационный менеджмент? Или вперед в DISRUPT — культуру согласия и «бирюзу», основанные на самоуправлении и сетевом менеджменте? Наше исследование 2014 года показывает: как ни удивительно, вопреки всем сложившимся представлениям культуры SURVIVE и DISRUPT имеют много общего. Децентрализация власти, элементы холократии, высочайшая обучаемость и инициативность, изобретательность на уровне работника, как выяснилось, характерны не только для инновационной культуры DISRUPT, но и для военной SURVIVE. Поэтому нет непреодолимого противоречия между культурой подвига и культурой инноваций, между моделями управления, необходимыми для выживания и для ускоренного развития. И тут, и там нужно поднять энтузиазм всех работников, передать управление в их руки и пробудить изобретательность (инновационность) на всех уровнях. И это та реформа, которую предстоит компаниям осуществить в ближайшие годы -— и для того, чтобы ускоренно развиваться, и для того, чтобы выжить. Сегодня между этими задачами можно поставить знак равенства.