В 2020 году компания Industry Consulting Ecopsy провела III Всероссийское исследование практик культуры безопасности, которое в том числе показало, что участники опроса называют самыми эффективными практиками те, которые относятся к культуре открытости и доверия. Что подразумевает такая культура? Во-первых, честные рассказы сотрудников о проблемах и рисках без страха наказания за свои слова. Во-вторых, готовность руководства слушать и слышать сотрудников, вести диалог. В-третьих, минимизация дистанции власти, налаживание коммуникаций между разными уровнями компании. Многие из этих идей кажутся утопичными, когда речь заходит о теме охраны труда на предприятиях. Где найти место открытости, когда кажется, что все должно быть максимально регламентировано, выверено. Оказывается, это не противоречащие друг другу явления. Более того, формируя культуру открытости и доверия, можно значительно повысить уровень безопасности. О том, как это сделать, какие шаги предпринять, какие ошибки мы совершили в ходе проекта на атомной станции и как удалось их исправить, мы хотим рассказать в данной статье.

Еще в 2018–2019 году подразделение компании Industry Consulting Ecopsy, которое занимается вопросами в сфере ОТ и ПБ провело независимую оценку состояния культуры безопасности на шести АЭС — Калининской, Балаковской, Кольской, Ленинградской, Смоленской и Курской. По результатам выявили разрыв в коммуникациях между рядовыми рабочими и руководством станций. Генеральный директор концерна «Росэнергоатом» решил реализовать пилотный проект по развитию культуры открытости и доверия на Кольской АЭС.

Аналогичных проектов в России не велось, поэтому главный вызов, с которым мы столкнулись —отсутствие готовых инструментов и решений. Весь проект сопровождался постановкой гипотез, их отработкой — подтверждением или опровержением — и последующей корректировкой действий.

В основе всей методологии проекта лежали принципы подхода «Безопасность II»:

• учимся на опыте операций, завершившихся без происшествий и сбоев;

• анализируем, как работа идет на самом деле;

• люди всегда будут ошибаться, не нужно бороться с ошибками – важнее их видеть, они дают возможность учиться;

• учим людей действовать безопасно, а не слепо следовать правилам. 

Три кита проекта

Для построения культуры открытости и доверия мы сделали акцент на трех основных инструментах, каждый из которых решал определенную задачу.

«Прямой разговор»

Этот инструмент направлен на сокращение дистанции власти между рабочими и руководителями. Суть его в том, что руководители станции и их заместители регулярно посещают рабочие места персонала различных подразделений атомной станции, встречаются с рабочими, проводят с ними беседу в свободной форме о том, какие проблемы существуют, что вызывает беспокойство, чем руководство может помочь.

«Одна команда»

Второй инструмент направлен на то, чтобы наладить межфункциональное взаимодействие. В ходе первоначального исследования мы заметили, что каждое структурное подразделение замкнуто на себе, на своих целях и задачах. Процесс на стыке двух структурных подразделений всегда становился слабым звеном.

Суть инструмента «Одна команда» заключается в том, что для решения какого-либо проблемного вопроса собирается группа из специалистов разных подразделений (без руководства, это и отличает инструмент «Одна команда» от привычных всем совещаний руководителей) и в режиме модерируемой мини-сессии ищется решение проблемы. Важно, что участники разрабатывают такие решения, которые находятся в плоскости их влияния. Фантастические и нереализуемые предложения не принимались. Кто-то всегда должен был взять на себя ответственность за реализацию.

«Честный диалог»

Название третьего инструмента говорит само за себя: это честный диалог о том, как выполнялась работа, были ли какие-либо сбои или отклонения от намеченного плана, как работники к ним адаптировались. Этот инструмент позволяет формировать открытость и доверие, ведь зачастую сбои воспринимаются как ошибки работников и рассказать о них не каждый решится.

Суть инструмента состоит в том, что анализируются не только работы, при выполнении которых произошел инцидент, но и успешно выполненные операции, чтобы понять, как можно изменить процесс или метод выполнения работ для минимизации рисков возникновения происшествий (см. рис. 1).

Рисунок 1. Структура проекта

Главный принцип формирования рабочий группы — собственное желание и интерес к участию. Никакого обязательства или «добровольно-принудительного» включения.

Всем уполномоченным по культуре безопасности на станции было отправлено письмо с кратким описанием сути проекта и предложением поучаствовать в нем. Из 65 человек откликнулось 45! Далее воронка отбора была построена таким образом:

1. тест оценки лидерского потенциала PIF — осталось 32 человека;

2. индивидуальные интервью, где задавались вопросы о мотивации, амбициозности, инициативности, умении решать вопросы —  осталось 11 человек.

Именно эти 11 человек и сформировали рабочую группу.

Один из ключевых факторов успеха проекта в том, что сотрудники АЭС работали по собственной инициативе и желанию сделать что-то полезное.

Есть проблема? Найди решение!

Конечно, при анализе любого проекта, его успешности, полезности и эффективности, самое интересное — это честный рассказ о возникших сложностях, препятствиях и о способах их преодоления.

Нам кажется очень важным поделиться именно такой информацией — это позволит читателям не наступить на те же грабли, сберечь время и силы, сразу начать действовать более продуктивно.

Как было сказано выше, весь проект сопровождался построением гипотез, пробными действиями, оценкой их эффективности и последующей корректировкой. И мы столкнулись с действительно разного рода препятствиями.

От добра добра не ищут…

Практика «Прямой разговор» предполагает честный рассказ руководителю о том, какие риски есть на производстве. А теперь представьте, что такого специального и направленного разговора раньше никогда не было (в рабочем порядке можно было сообщать о сложностях своему непосредственному руководителю, но не руководителю через несколько уровней), и тут ТОП-руководитель станции заходит в цех и начинает задавать рабочим вопросы о том, что их волнует, какие есть сложности, проблемы, чем он может помочь. Рабочие видят его искренний интерес и желание помочь, замечают, что это крайне необычно, и понимают, что руководитель не верит в отсутствие проблем, открыто просит ими поделиться. Первая естественная реакция работника на такие вопросы — молчание или шаблонные ответы: «Спасибо, что беспокоитесь, у нас все хорошо, вопросов и предложений нет».  

Нам стало очевидно: для изменения ситуации и смены отношения людей к этой практике необходимо больше коммуникаций, чтобы рассказать о проекте, его целях, объяснить, почему не надо бояться говорить правду, что никакими «последствиями» это не грозит. К процессу было подключено управление коммуникаций. Мы снимали видеоролики, выступали по корпоративному радио, печатали статьи в местной газете. Постепенно лед начал таять. Коммуникационная кампания началась в середине октября, а уже к концу декабря мы увидели первые ростки доверия: люди стали говорить о проблемах, правда, сначала о глобальных. Когда в цех выходил директор, который также является депутатом Мурманской областной думы, рабочие рассказывали ему не столько о проблемах на станции, сколько о происходящем в городе, где нужна его помощь. Но постепенно и эта ситуация нормализовалась, уже в феврале-марте сотрудники стали говорить непосредственно о проблемах на станции, процессах, где видят риски. Обращения стали действительно смелыми. Например, рабочие пожаловались на то, что из курилок убрали лавочки чтобы сократить время перекуров. Но оказалось, что рабочим теперь негде присесть и немного отдохнуть после ремонтных работ, когда приходится довольно долго находиться в неудобном положении. На одном из управляющих комитетов эту ситуацию разобрали и нашли решение: поставили скамейки в безопасных зонах машинного зала: так и в курилках надолго никто не оставался, и место для короткого отдыха рабочих появилось. После нескольких таких историй  рабочие  поняли, что можно действительно доверять, рассказывать, наказания за это не будет, а на озвученные проблемы руководство обязательно отреагирует.

Ниточка за иголочкой

Во время проведения встреч в формате «Одна команда» мы столкнулись с тем, что почти у каждой обсуждаемой темы появлялись косвенно связанные проблемные моменты, рассмотрение которых отвлекало, и мы не успевали решить основной вопрос. Но и косвенные темы сами по себе тоже важны, оставлять их без внимания нельзя. Поэтому договорились такие параллельные вопросы «парковать»: модератор встречи, видя, что обсуждение уходит в сторону, записывал возникающие темы на «парковочную доску», а потом проводились отдельные встречи по этим вопросам.

Вторая сложность, которая возникла в ходе отработки практики «Одна команда»: есть такие глобальные проблемы, когда одной встречи недостаточно. В ходе обсуждений появляются предложения, их надо обкатать, потом снова обсудить и поправить, если надо. Решили, что будем действовать так: каждый член рабочей группы отвечает за одну тему и пока не доведет ее до конца, не получит окончательного решения, будет продолжать собирать встречи и организовывать весь процесс. Одним из примеров такого подхода стал поиск решения по снижению риска попадания посторонних предметов при работе на разуплотненном оборудовании. После первой встречи с персоналом ремонтного и производственного цехов на тему этого риска стало понятно, что для решения нужно вовлечение и производственных, и ремонтных, и обеспечивающих цехов. В результате была организована целая серия встреч, где были найдены решения и про методы работы, и про необходимые СИЗы, и про процессы допуска и организации работ.

Но были и позитивные процессы, которых мы изначально не ожидали. После того, как пошел слух, что в «Одной команде» собираются не просто поболтать, а занимаются реальными делами, сотрудники стали самоорганизовываться. Если руководитель подразделения видел, что есть какой-то вопрос, который он не может сам решить, он мог пригласить члена рабочей группы для проведения совещания в формате «Одна команда» и помощи в поиске решения, доведения процесса до конца.

Снежный ком  

Чтобы узнать о том, как обычно выполняется работа, какие бывают сбои или отклонения от намеченного плана, как работникам приходится к ним адаптироваться, проводились встречи в формате «Честного диалога»: выборочно приглашали работников и спрашивали о том, что они делали накануне, как проходили операции, какие были сложности при выполнении работ. Такие беседы были анонимными, чтобы исключить возможность наказания людей. Но потом мы поняли, что есть моменты, когда надо что-то уточнить или дать обратную связь о ходе решения заявленной проблемы, поэтому стали записывать координаты рабочих, если они давали свое согласие. При этом контактная информация была только у того, кто проводил этот опрос, и не фигурировала в отчетах. К нашему удивлению, почти все соглашались, всем было интересно узнать, чем закончится история. Надо отметить, что не было ни одного сообщения с простым решением, приходилось долго и тщательно выбирать оптимальную схему действий, чтобы максимально снизить риски.

В процессе сбора проблемных историй мы допустили ошибку: проводили много встреч, собирали много рассказов рабочих, но мало времени уделяли решениям. Количество сообщений росло как снежный ком — сотни сообщений, и мы решили остановиться, разобрать все и дать людям обратную связь. Обратная связь в этом процессе была особенно важна, именно она формировала доверие, понимание, что можно и нужно открыто говорить о проблемах, слова не уйдут, как вода в песок. Два месяца мы занимались решением накопившихся вопросов, отвечали работникам на их вопросы. И только потом возобновили прием обращений. 

«Не знаем где крепиться на высоте, когда работаем». «Неверные схемы по арматуре, поэтому ошибочно открываем то, что не нужно» — примерно такие сообщения мы получили. Сначала мы их пытались решить рабочей группой, но некоторые решения требовали более высокого уровня полномочий, поэтому пришлось создать постоянно действующую комиссию под председательством заместителя главного инженера по безопасности, куда вошли руководители профильных подразделений, курирующие безопасность станции. Процесс пошел быстрее.

Несмотря на все возникающие сложности, мы и руководство концерна «Росэнергоатом» считаем этот проект невероятно успешным. Все показатели, по которым оценивается культура открытости и доверия, значительно выросли (см. рис. 2).

А самое главное, принято решение масштабировать проект еще на три станции.

Рисунок 2. Динамика показателей развития культуры открытости и доверия