Наши клиенты часто спрашивают: «Какая корпоративная культура лучше? Есть ли универсальный тип культуры, который делает любую компанию эффективной?» Наблюдая различные коммерческие и государственные компании на протяжении многих лет, мы уверенно отвечаем: нет, универсальной для всех культуры не существует. Более того — при изменении внешней среды хорошая, правильная культура становится барьером для достижения целей организации, тормозом ее развития.

В последние годы мы много работаем с крупными государственными компаниями и госструктурами России и Казахстана. Многие из них уже начали или планируют глобальные организационные трансформации и задумываются о том, поможет нынешняя культура осуществить масштабные изменения или будет их тормозить.

ТИПИЧНЫЕ ЧЕРТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ГОСОРГАНИЗАЦИЙ

Надо сказать, государственные учреждения обладают ярко выраженной спецификой: их задача — поддерживать стабильность государственной инфраструктуры, а не зарабатывать прибыль. Какая культура преобладала в таких организациях исторически и какая характерна для них сейчас? Какие люди там работают? Опишу только общие черты, которые мы наблюдали в своих проектах.

Лояльный персонал. Люди в таких организациях гордятся своим местом работы и стремятся сохранить его как можно дольше — «дожить здесь до пенсии». У служащих госорганизаций высокая исполнительская дисциплина, они действительно переживают и стараются выполнить любое данное им поручение. В коллективах — теплые, зачастую почти семейные отношения, мощная поддержка и взаимовыручка, низкая конкуренция, чаепития, совместные праздники, разговоры про детей, которые взрослеют, заканчивают школы и институты, женятся и рожают детей, — вся жизнь происходит на глазах коллег.

Нормированный рабочий день. Из-за действительно высокой лояльности большинство сотрудников готовы к «подвигу» — большим нагрузкам, дополнительному функционалу. Однако высокие нагрузки — скорее исключение: у основной массы сотрудников в таких организациях нормированный график — поддерживающий правильный баланс рабочей и личной жизни.

Низкая текучесть кадров. Слово «текучка» здесь практически неизвестно, придумывать целенаправленные практики удержания не надо, про привлечение тоже специально думать нет нужды: люди с рынка охотно идут на бренд «Стабильная госкомпания», их заинтересованность подкрепляется пониманием, что предстоит делать «государево дело», а доход, комфорт, льготы и теплые коллективы удерживают сотрудников годами.

Ограниченные возможности карьерного роста. С низкой текучестью кадров связана и проблема: в организации практически отсутствуют карьерные возможности — позиции-то не освобождаются, однако большинство сотрудников это не отталкивает.

Строгая субординация. Для таких организаций характерна большая дистанция власти и строгая субординация. В них много «ручного» управления: для принятия даже самых незначительных решений требуется виза руководства (к примеру, в одной из организаций выбор зала для проведения сессии визировал лично генеральный директор — зато какая вовлеченность руководства в жизнь организации!). Высокий уровень регламентации. Понятие делегирования здесь приобретает уникальный смысл: сверху на нужный уровень задача спускается в виде «поручения», и цель сотрудника, к которому оно попало, — выполнить это поручение в соответствии с регламентами и точно в срок, и это не доблесть, а норма. Уровень регламентации, естественно, очень высок — в инструкциях и правилах прописано все что можно (представьте себе уровень инициативы сотрудников в такой организации!).

К какому типажу можно отнести такую культуру? Это смешение элементов «министерской» (строгая иерархия, сильный авторитет руководителя, большая дистанция власти) и «домашней» культуры (теплые коллективы, семейная атмосфера, взаимовыручка), или — в рамках концепции спиральной динамики — микс культуры принадлежности и силы с элементами культуры правил (1).

ПЛЮСЫ И МИНУСЫ КУЛЬТУРЫ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Хороша описанная нами культура или плоха, эффективна или нет? Конечно, в неизменной внешней среде такая консервативная культура помогает эффективно и бесперебойно решать рабочие задачи — поддерживать стабильность и обеспечивать надежную работу государственной инфраструктуры. В случае ЧП или форс-мажоров можно «объявить мобилизацию» и пройти кризис, опираясь на высокую приверженность людей и их готовность к подвигу ради высоких целей. Так что — да, для государственных организаций эта культура хороша. С маленькой оговоркой — хороша в прошлом.

Мир изменился, и если в 2008 году казалось, что наступил просто очередной экономический кризис, который можно пережить на ресурсе мобилизации, то следующие 5–6 лет показали, что VUCA-мир — эпоха неопределенности и перемен — пришел всерьез и надолго.

Что нужно организации, чтобы расти, развиваться, становиться сильнее и выносливее в такие нестабильные, сложные времена, невзирая на потрясения? Нассим Талеб назвал такое качество антихрупкостью. Организация в состоянии достичь антихрупкости, только если она гибко реагирует на происходящие изменения, умеет «приладиться» к окружающему миру, способна поддерживать стремительные потоки информации, идей и обратной связи между уровнями. В такой организации руководители должны постоянно взаимодействовать с сотрудниками, клиентами и прочими заинтересованными лицами.

Всего перечисленного нет в организациях, о которых я рассказываю. Бюрократия, иерархичность, много уровней согласования не позволяют быстро принимать решения и гибко реагировать на изменения рыночной ситуации. Вместо прямого обсуждения вопроса по телефону или в живой беседе происходит долгий обмен докладными и служебными записками. Низкий уровень инициативности сотрудников приводит к тому, что любое изменение и развитие должно быть инициировано руководителями и спущено вниз в виде поручений. C инновациями дело обстоит особенно тяжело: идеи если и рождаются, то зачастую вязнут в тяжеловесных процедурах, застревают в частоколе уровней согласования или обрастают по дороге грузом лишних деталей — дополнениями и мыслями «важных людей». Это, конечно, напрочь убивает мотивацию сотрудников предлагать новые идеи. Информирование осуществляется только через официальные каналы — приказы, инструкции, служебки.

Руководство, наблюдая все это, задумывается о необходимости меняться, планирует трансформацию — но люди-то в таких организациях ориентированы исключительно на стабильность и абсолютно не готовы к изменениям, боятся их. Более того, ценностное предложение работодателя (EVP) работает так, что новые сотрудники, приходящие в организацию извне, не являются носителями другой культуры: ведь их привлекает в первую очередь «стабильный» бренд. Так ценные люди — профессиональные, исполнительные и очень лояльные своей организации — становятся барьером ее развития.

Необходимость перемен понимают все. Зампред Центробанка (ЦБ) Руслан Вестеровский: «Сейчас главная мотивация стать сотрудником ЦБ — это надежность, стабильность и фундаментальность регулятора. Мы хотели бы себя чуть-чуть репозиционировать на рынке труда, чтобы к нам шли за другим: чтобы делать проекты, классно работать, а не просто потому, что у нас стабильно» (2).

НУЖЕН ПЕРЕХОД К БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ

В постоянно меняющихся условиях нужна трансформация корпоративной культуры, которая позволит организации соответствовать новой реальности и эффективно работать в ней. От культур принадлежности, силы и даже правил надо переходить к культурам успеха и согласия. Это непросто даже в коммерческих компаниях, а в госкомпаниях задача дополнительно осложняется размерами, традиционным укладом, уникальностью специалистов, которых страшно потерять, вовлеченностью организации во внешне- и внутриполитические процессы, вниманием граждан и СМИ.

О таких изменениях лидеры государственных организаций сосредоточенно думают не только в РФ и Казахстане. В одном из интервью Морли Виноград, советник вице-президента Партнерства по обновлению госорганов США — Partnership for Reinventing Government (NPR) сказал: «Самый наш большой вызов при реорганизации госорганов — изменение культуры. Существующая культура — иерархичная, процессная — не ориентированная на клиента. А нужна культура вдохновляющая, направленная на достижение результатов, позволяющая ломать границы и к тому же ориентированная вовне» (3).

Готовых рецептов такой трансформации не существует. Но можно выделить три ключевых фактора успеха:

1. Нацеленность высшего руководителя и его команды на переход к более эффективной корпоративной культуре.
2. Готовность заниматься вопросами корпоративной культуры постоянно, в течение длительного времени — изменения не будут быстрыми.
3. Привлечение экспертов из бизнеса, имеющих положительный опыт трансформации корпоративной культуры.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №33