Опыт передовиков всегда интересен. В марте стали известны итоги исследования HeadHunter «Рейтинг работодателей России 2017», в котором приняли участие 262 компании с численностью персонала от ста и до нескольких десятков тысяч человек. В первой двадцатке этого рейтинга оказались шесть компаний, относящиеся к отраслевому сегменту «IT и интернет»: NVIDIA (Москва), 2ГИС (Новосибирск), ЛАНИТ (Москва), RedMadRobot (Москва), InfoWatch (Москва) и Naumen (Екатеринбург), занявшие места 3, 6, 8, 16, 17 и 20, соответственно.

Представляет интерес, как эти компании добились успехов в работе с персоналом. Ведь не секрет, что в наше время именно потенциал сотрудников, а не материальная база ИТ-компаний является их главным богатством. Поэтому на рынке ИТ-труда наблюдается всё более ожесточающаяся борьба за соискателей — как молодых и перспективных, так и за уже достаточно зрелых и сложившихся ИТ-профессионалов. И чтобы выйти из этой борьбы победителем, необходимо предоставлять персоналу привлекательные условия труда и формировать в компаниях правильные корпоративные культуры, способствующие привлечению, развитию и удержанию персонала. А также его вовлеченности в деятельность компании.

«В самых различных бизнесах управление вовлеченностью сотрудников очень важно, — говорит эксперт по HR-брендингу компании HeadHunter Нина Осовицкая. — Ведь степень этой вовлеченности напрямую влияет на результаты деятельности предприятия. Но что интересно — есть примеры, когда компании тратят на управление увлеченностью огромные деньги. Однако прибыль получают меньше потраченной суммы. Но бывает и наоборот: бюджет соответствующего проекта стремится к нулю, а его результаты отличны. Немало успешных примеров такого рода демонстрируют соискатели ежегодной „Премии HR-бренд“, которую мы проводим уже более 10 лет».

Да, у лауреатов «Премии HR-бренд» есть чему поучиться в плане управления персоналом. «HR в России прошел серьезный путь от копирования мирового опыта до экспорта уникальных российских технологий и методик за рубеж», — отмечает генеральный директор HeadHunter Михаил Жуков. Нина Осовицкая добавляет: «После кризиса 2014-2015 годов одни компании изменили структуру, другие были вынуждены уйти с рынка, третьи объединились или сменили фокус. Но что интересно — впервые за последнее время работодатели сфокусировались не только на росте эффективности бизнеса, но и на повышении качества жизни сотрудников. Компании по-прежнему нацелены на получение быстрых результатов, но уже готовы работать на перспективу, вкладывая силы и деньги в будущее».

Однако вернемся к основной теме публикации. Прежде чем говорить о методах (точнее говоря, практиках) управления вовлеченностью сотрудников, отметим, что итоговые баллы «Рейтинга работодателей России 2017» (они оказалась в диапазоне от 76 до 141) складывались из трех оценок:

• внешняя оценка — мнение соискателей, ищущих работу (соискатели, по методологии, одобренной ВЦИОМ, выбирали компании, в которых хотели бы работать);
• оценка эффективности деятельности HR департамента (HR-специалисты заполняли анкету, разработанную HeadHunter с учетом рекомендаций консультантов PricewaterhouseCoopers Russia B.V);
• внутренняя оценка — мнение сотрудников компаний (данное исследование проводила консалтинговая компания «ЭКОПСИ Консалтинг», которая изучала уровень вовлеченности сотрудников компаний-участников по трем параметрам — удовлетворенность, лояльность и поддержка инициатив).

Затем полученные оценки суммировались с весами 0,4; 0,2 и 0,4, соответственно. Вот что рассказал нам о методике, которая использовалась при определении степени вовлеченности персонала в рамках формирования рейтинга HeadHunter «Работодатели России 2017», партнер «ЭКОПСИ Консалтинг» Андрей Онучин:

«Прежде всего, хочу подчеркнуть — любые числовые оценки, характеризующие отношение людей к своему труду, следует воспринимать с осторожностью и критичностью. Дело это тонкое и трудно формализуемое. К тому же, о степени вовлеченности сотрудников можно судить не только по результатам опросов, но и по многим другим факторам: к примеру, по тому, cколько сотрудников приходит в компанию не по объявлениям о вакансиях, а по рекомендациям людей, работающих в компании сейчас, или работавших в ней ранее; сколько сотрудников повышают свою квалификацию не только в рабочее время, но и вне его. И по многим другим индикаторам.

В случае формирования рейтинга «Работодатели России 2017» степень вовлеченности персонала определялась методом компьютеризированного анонимного анкетирования репрезентативной выборки. При этом задавалось около 45 основных (обязательных) вопросов плюс ряд дополнительных (факультативных) вопросов. Ответы на дополнительные вопросы респондент, по своему желанию, мог давать, а мог и не давать.

Учитывались три основных показателя:

1. Приверженность компании (насколько людям хочется работать в этой компании и своей работой способствовать ее успеху);
2. Увлеченность работой (что приносит работа в компании — удовлетворение и радость, или ощущение утраты сил и выгорания?);
3. Инициативность (насколько сотрудники готовы проявлять инициативу и выходить за тот минимум своих обязанностей, который предусмотрен должностной инструкцией).

Путем обработки полученных результатов для каждого участника опроса вычислялась итоговая оценка, которая теоретически может лежать в диапазоне от −100 до +100 баллов. Затем показатели отдельных сотрудников суммировались и вычислялась усредненная оценка для предприятия в целом, которая теоретически также может лежать в диапазоне от −100 баллов до +100 баллов. На практике же она обычно находится в пределах от плюс 20 до плюс 70 баллов. Это объясняется тем, что сотрудники, которые всем недовольны, долго в компании, как правило, не задерживаются. Также не бывает, что все сотрудники довольны абсолютно всем.

Обратите внимание: если по данной методике средняя степень вовлеченности сотрудников превысила 85 баллов (то есть имеет место своего рода перевовлеченность), то это не очень хорошо, так говорит о том, что у большинства сотрудников компании нет идей по развитию бизнеса. То есть существующее положение дел практически всех полностью устраивает. Если же анкетная степень вовлеченности превышает 95 баллов, то это вообще выглядит подозрительно и может свидетельствовать о том, что многие респонденты по тем или иным причинам давали на вопросы не совсем адекватные ответы.

Cредняя для предприятия степень вовлеченности складывается из степеней, характеризующих отдельных сотрудников. Но если для какой-либо компании построить кривую распределения уровней вовлеченности отдельных сотрудников, то в 80% случаев она похожа на гауссиан, скошенный в сторону позитива. Связано это с тем, что в любой компании, как правило, больше людей, настроенных позитивно.

Двугорбое распределение встречается в компаниях, где существуют группы сотрудников (либо возрастные, либо уровневые), заметно отличающиеся друг от друга по степени вовлеченности. Чаще всего, чем выше должностной уровень сотрудника, тем большей степенью вовлеченности он характеризуется. Но бывает и наоборот. Так, например, иногда встречаются ситуации, когда рядовые сотрудники в целом более позитивны, чем линейные руководители.

Двугорбость, в свою очередь, может быть как явно выраженной, так и выраженной не очень четко. Если она выражена очень четко, то это говорит о том, что сложившаяся в компании корпоративная культура требует серьезного пересмотра. Требует она пересмотра и в том случае, если одногорбое распределение хотя и находится в положительной части оси абсцисс, но заметно смещено влево.

В то же время аномалии кривой распределения уровней вовлеченности нередко возникают тогда, когда компания работает не в устоявшемся режиме, а находится в состоянии реорганизации, обусловленной процессами слияния-поглощения, сменой собственника, выходом на новые рынки и так далее«.

На вопрос «Какие методы повышения степени вовлеченности сотрудников вы считаете наиболее эффективными?» Андрей Онучин ответил так:

«Каждая компания имеет свою специфику. Поэтому следует говорить не об эффективности отдельных подходов, а об эффективной комбинации методов управления увлеченностью для конкретной компании. Здесь многое зависит и от того, какие процессы идут в данной компании: бурный рост, сокращение объемов бизнеса, стремление к сокращению издержек и так далее.

Ведь измерение степени вовлеченности, как правило, не является самоцелью. Целью этих измерений обычно является понимание того, что происходит в компании. А затем по итогам данных измерений обычно разрабатывается дорожная карта по управлению увлеченностью. В то же время существуют базовые факторы управления увлеченностью.

Так, например, сотрудники должны четко понимать, как они могут влиять на свои доходы и свои успехи в компании. Они также должны понимать, что разного рода премии являются не «подарком от барина», а результатом слаженного и эффективного труда коллектива. Эти и некоторые другие базовые факторы, естественно, повышают степень вовлеченности сотрудников. Поэтому многие компании, серьезно относящиеся к управлению персоналом, как правило, добиваются хороших бизнес-результатов...

Общих рекомендаций по повышению степени вовлеченности для ИТ-компаний также нет. Дело в том, что ИТ-компании весьма разнородны: есть стартапы, где все знают друг друга, прекрасно понимают цели своей команды, и действуют, как правило, сообща; а есть коллективы, насчитывающие тысячи, а то и десятки тысяч человек с самыми разными интересами.

Однако в любом случае очень важно выстроить эффективную систему обратной связи. Руководство должно знать, что нравится сотрудникам, что не нравится, что их особенно тревожит в данный момент и так далее. При этом важно не только быстро реагировать на возникающие проблемы, но и стремиться предотвратить их: поэтому руководство должно своевременно информировать подчиненных о тех или иных значимых переменах в деятельности предприятия. Если такой информации нет, то начинают расползаться разного рода слухи, порой очень далекие от действительности, и не способствующие созданию в коллективе здоровой атмосферы.

В недавно вышедшей 416-страничной книге Нины Осовицкой «HR Digital. Практики лучших работодателей», где обобщаются HR-практики многих десятков успешных предприятий, прослеживается совершенно правильная мысль о том, что в наш динамичный и пронизанный цифровыми технологиями век опросы сотрудников надо проводить не раз в год или два, а чаще. Есть предприятия, где разного рода пульс-опросы сотрудников проводятся раз в квартал, раз в месяц, а то и раз в неделю. Разумеется, еженедельные опросы не должны отвлекать людей от работы и содержать десятки вопросов... К тому же не следует забывать о том, что есть традиционный метод консолидации мнений: рядовые сотрудники высказывают их линейным руководителям. Затем линейные руководители эти мнения обобщают и доводят до сведения руководителей среднего звена, а те, в свою очередь, консолидируют жалобы и предложения и доводят их до сведения топ-менеджеров. Важно, конечно, чтобы при этом все делалось оперативно и без эффекта «испорченного телефона». Есть также корпоративные порталы, которые являются своего рода «соцсетью предприятия» и которые обеспечивают оперативную связь между сотрудниками, стоящими на различных ступенях иерархической лестницы«.

Как перечисленные выше концепции реализуются в конкретных ИТ-компаниях?

Интересно отметить, что в компании «NVIDIA Россия», насчитывающей ныне свыше двухсот сотрудников и занявшей в «Рейтинге работодателей России 2017» третье место, специальной программы по повышению уровня вовлеченности персонала нет. Но это не беда. Масштаб компании и инновационный характер задач позволяют нам активно привлекать и удерживать яркие инженерные таланты, — рассказала нам руководитель коммуникаций «NVIDIA Россия» Ирина Шеховцова. — Мы большое внимание уделяем развитию сотрудников. Так например, для профильных специалистов доступен широкий выбор обучающих программ, очных и удаленных (на базе онлайн-платформ, таких, как Coursera, edX и Udacity Nanodegrees), в том числе в ведущих мировых ВУЗах, включая Стенфорд и Гарвард«. «Человеческий капитал — самый главный актив для компании высокотехнологичного сектора, — говорит президент ГК InfoWatch Наталья Касперская. — На протяжении 15 лет своей деятельности наша компания инвестирует в развитие своих сотрудников, создает комфортные условия для работы, профессионального роста и самореализации. Важным фактором мотивации для сотрудников являются интересные и амбициозные технологичные задачи, стоящие перед компанией в условиях ее активного роста и развития. За последние пять лет штат нашей компании увеличился более чем в два раза. Сегодня 40% сотрудников работают в компании более трех лет, а каждый третий действующий сотрудник — выпускник нашей программы стажировок для студентов».

Директор по персоналу ГК InfoWatch Оксана Ткачева добавляет: «Да, единого рецепта для повышения уровня вовлеченности не существует, так как внутренние мотиваторы, влияющие на лояльность сотрудников, у всех отличаются. Поэтому мы ориентируемся на индивидуальный подход к каждому сотруднику и в работе с персоналом придерживаемся правила — „думать о каждом, как о важном“. Наши усилия направлены на повышение удовлетворенности сотрудников условиями работы в компании. Для этого мы регулярно проводим мониторинг ситуации. Используя при этом разные методы — анкетирование, интервьюирование, неформальные беседы. Которые в совокупности помогают получить наиболее объективную картину».

Для полноты картины можно добавить, что совместно с Национально-исследовательским университетом «Высшая школа экономики» компания InfoWatch открыла базовую кафедру по информационной безопасности предприятий в Московском институте электроники и математики им. А.Н. Тихонова (МИЭМ НИУ ВШЭ) и учредила стипендиальную программу для студентов технических специальностей в области ИБ. Кроме того, cпециалисты компании разработали и провели специальный курс лекций и семинаров для преподавателей и сотрудников российских вузов, в которых приняли участие более 100 представителей 22 вузов из шести федеральных округов и 14 субъектов Российской Федерации.

А вот что говорит директор по персоналу группы компаний ЛАНИТ Надежда Шалашилина: «Удивительно хорошо работается, когда вокруг умные люди, увлеченные своим делом. При этом мы постоянно находимся в поиске новых идей, решений, возможностей и новых сотрудников. С удовольствием приглашаем на работу талантливых целеустремленных молодых специалистов — у нас сложно и интересно. А настоящих профессионалов у нас ждут самые нестандартные задачи и амбициозные проекты».

Разумеется, на практике все не так радужно. В прошлом году Надежда Шалашилина отмечала: «Демографическая яма — это серьезная проблема, но еще более серьезная — качество высшего образования в ИТ-сфере». Да, качество высшего образования в ИТ-сфере, — тема отдельного разговора. Впрочем, в наше время любые знания очень быстро устаревают. Поэтому HR-департаменты при наборе персонала все чаще обращают внимание не столько на то, какими навыками и компетенциями кандидат обладает в настоящее время, сколько на то, как быстро он способен самостоятельно приобрести те компетенции, которые ему необходимы. Вот почему готовность к непрерывному обучению — одно из самых ценных качеств.

Директор по развитию HeadHunter Борис Вольфсон подчеркивает: «Любому специалисту важно понимать, что каждый год появляется что-то новое и нынешние навыки через несколько лет станут неактуальным». А руководитель международной группы по разработке стратегии и развитию лидерства PwC Блэр Шеппард (Blair Sheppard) в исследовании своей компании «Будущее рынка труда. Противоборство тенденций, которые будут формировать рабочую среду в 2030 году» обращает внимание на то, что «для того, чтобы всегда оставаться впереди, надо постоянно приспосабливаться, взаимодействовать с окружающими. Но при этом оставаться верным себе и своим идеалам... Обучение новым вещам и новым способам мышления — это процесс длинною в жизнь». Вот так-то: на грамотное управление вовлеченностью сотрудников надейся, а сам не плошай!

Читать статью на сайте crn.ru