Мы хорошо знаем, что такое здоровый человек и какую диагностику нужно провести, чтобы заранее выявить признаки болезни. А как определить, больна или здорова компания? Финансовые показатели не дают исчерпывающей информации, поскольку плохое финансовое положение может быть вызвано не внутренними болезнями, а неблагоприятными внешними условиями. Предлагаем две короткие статьи, которые позволяют составить первое представление о факторах организационного здоровья и некоторых методах диагностики.

Модель организационного здоровья

День за днем люди приходят на работу, чтобы создать ценность для клиента и заработать деньги. Организации порождают объединяющую и управляющую силу, которая держит сотрудников вместе и направляет их действия. Как любое живое существо — а организация, безусловно, представляет собой живую и даже одушевленную материю, — она бывает здоровой, больной или умирающей. Когда однажды организация умрет, люди, не связанные более объединяющей и организующей силой, разойдутся в поисках другого места работы.

Как можно диагностировать самочувствие компании? Как и в случае с живым организмом, здоровье целого неразрывно связано со здоровьем отдельных систем, так что нам придется вникнуть в анатомию и физиологию организации. Давайте вынесем за скобки конкретные функции — финансовую, производственную, логистическую, маркетинговую — и рассмотрим основополагающие интегрирующие системы, относящиеся к общему менеджменту.

В фундаменте организации лежат две взаимодополняющие системы: бизнес-процессы и корпоративная культура.

Бизнес-процессы — это совокупность писаных и неписаных правил, которые сообщают работнику, что он должен делать сам и каким образом взаимодействовать с другими сотрудниками. К бизнес-процессам мы отнесем и организационную структуру компании, и должностные инструкции, и систему полномочий, и все правила взаимодействия. Принципы, на которых построены здоровые бизнес-процессы, могут быть различными. С одной стороны, бизнес-процессы бывают централизованными и децентрализованными (причем и те и другие вполне эффективны), а с другой — регламентированными (формализованными) и персонализированными (когда решения принимаются вручную без специальных законов и автоматических правил). Вопреки распространенному стереотипу организации с персонализированными децентрализованными бизнес-процессами могут быть столь же эффективны, что и централизованные регламентированные. При этом существует среднее, промежуточное состояние: если ответственность за процессы и полномочия и не централизована, и не отдана вниз, такие бизнес-процессы являются провисшими, а значит — больными. Точно так же, если процессы и не регламентированы, и не персонализированы, возникает хаотичность, броуновское движение, что, безусловно, является болезненным и неэффективным состоянием. Мы видим, что устройство бизнес-процессов разных организаций может быть разнесено по двум шкалам, где крайние точки являются эффективными, а промежуточное состояние — «ни рыба ни мясо» — делает процессы больными.

Первая шкала: эффективная централизация (здоровье) — провисшие процессы (болезнь) — эффективная децентрализация (здоровье). Вторая шкала: эффективная регламентация (здоровье) — хаотичные процессы (болезнь) — эффективная персонализация (здоровье).

Если бы в организации работали не люди, а роботы, хорошие бизнес-процессы могли бы стать единственной управленческой системой: заложил в компьютерный мозг такого сотрудника программу-инструкцию — и пусть выполняет. Однако для управления живыми людьми требуется вторая фундаментальная система — корпоративная культура — совокупность ценностей и убеждений, которые разделяют работники. Типологий здоровой и больной корпоративной культуры существует множество, но я выделю две существенные шкалы.

Первая шкала делит корпоративные культуры на индивидуалистичные и командные. И то и другое для бизнеса хорошо, поскольку подразумевает готовность людей брать на себя ответственность — индивидуальную или коллективную. А вот в средней части шкалы находится корпоративная культура безответственности, где люди в принципе склонны снимать с себя ответственность. (Мы описали следующую шкалу: здоровая индивидуалистичная культура — больная культура безответственности — здоровая командная культура.) Другая важнейшая шкала, по которой различаются организации, — это культура достижений и культура дисциплины. В первом случае мотивация и вовлеченность сотрудников держатся на драйве, вдохновении, стремлении к высоким достижениям. Во втором случае основой мотивации являются уважение людей к правилам и внутренняя дисциплина. Бывает ли так, что нет ни стремления к достижениям, ни дисциплины? Безусловно, бывает, и даже довольно часто — и тогда мы имеем дело с негативистской культурой нелояльности. (Шкала целиком выглядит так: здоровая культура достижений — больная культура нелояльности — здоровая культура дисциплины.)

Бизнес-процессы и корпоративная культура могут отчасти компенсировать друг друга. Допустим, в компании провисают бизнес-процессы. Однако если корпоративная культура при этом является индивидуалистичной и достиженческой, люди возьмут на себя личную ответственность, скомпенсировав недостатки формализованной системы. И наоборот: жесткие, четко регламентированные бизнес-процессы могут принудить к работе сотрудников из организации с культурой безответственности и нелояльности. При этом если в короткой перспективе бизнес-процессы и культура компенсируют друг друга, то на длинном плече одно оказывает влияние на другое, «вытягивая» в позитивный полюс или же затаскивая в среднюю точку неэффективности. Например, если хаотичные бизнес-процессы совмещаются с культурой дисциплины, то за несколько лет либо культура разболтается и люди станут нелояльными, либо бизнес-процессы будут отлажены и регламентированы.

Достаточно ли для функционирования организации двух указанных фундаментальных систем — бизнес-процессов и корпоративной культуры? Достаточно, но только в том случае, когда организации не требуется развитие — например, если речь идет о булочной в старинном европейском городке, где традиции важнее инноваций и где сегодня продают такой же хлеб, что и сто лет назад. Однако для подавляющего числа организаций развитие равно жизни, а потому им необходимы еще две управленческие системы, относящиеся к общему менеджменту: система целеполагания и проекты развития.

Целеполагание может осуществляться на основе двух эффективных принципов: стратегическое целеполагание, когда организация фокусируется на долгосрочных целях и не разменивается на текущие бизнес-соблазны, и оппортунистическое целеполагание, основанное на поиске и использовании актуальных возможностей. Долгое время считалось, что эффективны только стратегические организации, однако это представление является мифом. За последние годы мне удалось показать, что оппортунистические организации, несмотря на отсутствие красоты замысла, могут быть так же эффективны, как и стратегические. (Да, мы мечтаем быть одухотворенными аристократичными визионерами и стратегами, но приземленные кряжистые практичные мещане и оппортунисты не менее жизнеспособны, хотя и далеко не столь романтичны.) А что если в целеполагании отсутствуют и стратегия, и здоровый оппортунизм? Такое, безусловно, встречается: в этом случае мы имеем дело с утопическим целеполаганием — бесплодными вялыми мечтаниями.

Однако ставить цели — это только полдела: нужно еще иметь механизм их достижения. И одних лишь налаженных бизнес-процессов обычно недостаточно — необходимо, чтобы организация могла осуществлять проекты развития. Эти проекты могут относиться к бизнес-целям (например, выход на новый рынок) или к целям внутреннего развития (например, внедрить новую IT-систему), но самое важное — они могут быть отделенными от бизнес-процессов или встроенными в бизнес-процессы. В первом случае операционной деятельностью заняты одни люди, а проектами развития — другие, тогда как во втором и тем и другим занимаются одни и те же сотрудники. Кроме того, механизм реализации проектов развития может просто отсутствовать. Здоровье проектов развития не связано напрямую со здоровьем бизнес-процессов: часто встречаются организации, которые умеют развиваться, но неспособны наладить регулярный менеджмент на «завоеванных территориях». И наоборот: можно увидеть компании с хорошими бизнес-процессами, неспособные к развитию.

Ну и, конечно, нельзя забывать о том, что основу организации составляют собственно люди, которые могут быть квалифицированными (узкоспециализированными или универсальными) либо неквалифицированными (что делает организацию больной).

Итак, мы видим, что общую систему управления организации составляют пять систем. В фундаменте организации находятся бизнес-процессы и корпоративная культура, а надстройка включает в себя систему целеполагания и проекты развития; пятая система — люди — является объектом управления и собственно производит ценность для клиента.

Мы знаем, что в равной мере здоровыми могут быть высокие и низкие люди, экстраверты и интроверты. Точно так же и здоровая организация может иметь различные профили здоровья — различную «конституцию». Например, вполне здоровой может быть компания с оппортунистическим целеполаганием, проектами развития, встроенными в бизнес-процессы, где сами бизнес-процессы персонализированы и децентрализованы, а корпоративная культура инидивидуалистичная и достиженческая. Это, безусловно, неклассическая организация, и новый менеджер, прошедший обучение в западной или российской бизнес-школе, может попытаться ее переструктурировать (создать стратегию, централизовать и формализовать процессы), однако на практике это скорее поломает и испортит системы, нежели принесет такой компании пользу.

Не менее часто, увы, мы видим и больные организации — с утопическим мечтательным целеполаганием, без проектов развития, с провисшими и хаотичными бизнес-процессами и культурой нелояльности и безответственности. Это тяжелое заболевание, при котором один больной орган нарушил функционирование всех остальных. Такая организация сможет пережить кризис, только если она плотно и коррупционно сидит на государственных деньгах. В ином случае необходимо уточнение диагноза, признание факта болезни и радикальное лечение.

Организационная диагностика

Как человеку правильно раз в несколько лет проходить диспансеризацию, точно так же и организации полезно знать свой тип («группу крови») и на ранней стадии выявлять болезни. Существуют ли способы быстрой диагностики?

Очень быстрый, хотя и не самый надежный способ диагностики — заполнение менеджерами «Опросника организационной эффективности „ЭКОПСИ“». Методика построена как своего рода проверочный список («чек-лист»), позволяющий отследить симптомы болезни (если они наличествуют) и определить профиль организации.

Другой исключительно интересный метод, о котором я хочу рассказать, — это организационный арт-ассессмент. Сотрудников компании (со всех уровней иерархии) просят нарисовать цветными карандашами образ своей компании, после чего рассказать историю про компанию, используя метафору, которая получилась на рисунке. Обработка рисунков выполняется с помощью классификатора образов, а на выходе получается профиль организации и индекс организационных болезней. Приведу несколько примеров использования классификатора образов. Отсутствие выраженной передней и задней части в образе компании (колобок, дерево, часы) свидетельствует об отсутствии стратегического целеполагания, в то время как машины, звери, люди, имеющие «лицо», говорят о том, что целеполагание либо стратегическое, либо утопическое (чтобы их различить, нужныдополнительные признаки). При этом если фигура с лицом обращена влево (или, еще хуже, вниз) — туда, где психологически расположено прошлое, — скорее всего, в организации нет действенных проектов развития. Об эффективном стратегическом целеполагании и качественных проектах развития свидетельствуют динамичные фигуры, которые явственно движутся вправо или вверх. Фигуры с жесткими углами чаще встречаются при регламентированных бизнес-процессах, а плавные, скругленные — при персонализированных.

Соотнесение образного элемента с тем или иным разделом классификатора проводится не механически, а с учетом устного рассказа сотрудника. Из последних случаев мне запомнился рисунок корабля, который сначала был отнесен к образу движения, однако комментарий сотрудника заставил поменять интерпретацию: сотрудник рассказал, что это заблудившийся корабль, который давно стоит на одном месте, оброс ракушками и превратился в остров. С учетом этого пояснения рисунок был причислен к классу неподвижных объектов. В целом данная метафора исключительно точно соответствовала состоянию организации.

Я не буду приводить дальнейшие примеры, чтобы не снизить эффективность метода: участники организационного арт-ассессмента не должны знать секретов интерпретации. Скажу лишь, что интерпретируются десятки параметров: цвета рисунка, расположение на листе, целостность образа, сходства и различия метафор различных сотрудников и т. п. Каждый отдельный рисунок ни о чем не говорит и может быть случайной ассоциацией конкретного человека. Однако выраженный тренд в образах многих сотрудников точно указывает и на тип организации, и на ее проблемы. Несмотря на кажущийся импрессионистский характер этой методики, предусмотренный в ней статистический анализ дает более надежный результат, чем данные опросника.

Зачем проводить организационную диагностику? Это возможность «дешево и сердито» определить организационный тип компании по пяти основным элементам общего управления, а также выявить наличие (или риск) болезни. Понимание организационного типа помогает осознать, какие управленческие инструменты нужны организации, а какие являются бесполезными или даже вредными, в то время как ранняя (или хотя бы поздняя, если уж так вышло) диагностика болезни позволяет разработать программу лечения.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №28