Большинство компаний в России подбирает сотрудников по критерию преданности руководителю. Опасные последствия такого подхода почти незаметны в спокойные времена, но в кризисы становятся гибельными для бизнеса.

«Отличники не нанимают отличников. Они нанимают отличников с плюсом. Хорошисты нанимают троечников. А троечники нанимают двоечников. Если вы начнете нанимать хорошистов, вы проснетесь однажды утром, окруженные одними нулями» — эту фразу евангелиста компании Apple Гая Кавасаки не цитировал только ленивый. Впрочем, в России этот принцип, похоже, экзотика. Ежегодное исследование кадрового консалтера «ЭКОПСИ», которое охватило около 200 тыс. человек, выделило в отечественных компаниях три типа поощряемого поведения.

«Первый — ответственность и исполнительность, то, что в быту назовут лояльностью, а мы называем культурой силы. Начальник сказал — я побежал делать. Если не получилось — посыпал голову пеплом. Культура силы в России доминирует примерно в половине организаций, — комментирует Григорий Финкельштейн, партнер «ЭКОПСИ», одной из старейших в России консалтинговых компаний в области управления персоналом. — Второй тип поведения — когда человек размеренно совершенствует свою компетенцию, действуя на определенном участке в рамках своей зоны ответственности. Это называется культурой правил — руководитель управляет через раз и навсегда заведенные регламенты. Это редкая ситуация для России. Третий вариант — я отбираю людей по потенциалу: тех, которые открыты изменениям, амбициозны, генерят инновации, имеют стратегическое мышление. Такой тип поведения проявляется у нас реже всего. Эти компетенции есть у 10–15% людей, и, ко всему прочему, только в половине организаций такие люди успешны».

Эту особенность отмечают и в других консалтинговых компаниях, работающих в сфере найма и управления. «Некое подразделение, бухгалтерия или юридический отдел не справляется со своими обязанностями. Первое лицо не может ничего понять: мол, они днюют и ночуют на работе, я им зарплату уже два раза повышал, штат раздулся на 30%, а они все равно не справляются. Вроде и хороший человек отдел возглавляет, а результата нет», — описывает типичную ситуацию Светлана Симоненко, глава компании Detech, занимающейся стратегическим HR-консалтингом. Такое часто случается, если руководитель считает, что его подчиненные в первую очередь должны быть лично преданными ему, а уже затем компетентными. Откуда берется такой подход и к чему он приводит?

Бес лести предан

Причина, по которой российские руководители ценят личную преданность, мягко говоря, не бином Ньютона. «Во-первых, это безопаснее всего для руководителя, — поясняет Финкельштейн. — Организация, выстроенная на лояльности, никогда не работает на клиента, она всегда работает на руководителя. Во-вторых, посмотрите на культурную среду в стране. Лояльность доминирует не на предприятиях, лояльность доминирует в жизни последние 600 лет. Даже на самом верху она была одним из самых главных двигателей карьеры. Кто окружал царей? Некомпетентные, но лично преданные люди».

Как получается, что в компанию набирают прежде всего лояльных? Инструменты, которые использует компания при отборе персонала, как правило, не позволяют сделать это с высокой точностью: лояльность состоит из многих факторов, и система ее оценки довольно туманна. «В большинстве случаев руководитель принимает решение по наитию — поговорив с человеком, по принципу «нравится — не нравится», — признает Симоненко. Результаты разнообразных тестов, проведенных эйчарами, он разве что принимает во внимание как возможные риски. «Даже я так сделала пару раз, потом очень горько раскаивалась», — признается глава Detech.

Самый сильный критерий лояльности — когда кандидат является чьим-то знакомым или родственником, это как бы гарантия безопасного найма. «Такое кумовство имеет вполне объяснимые причины, часто не коррупционные: просто про него ты понимаешь больше, чем про других. Те — люди с улицы, а здесь ты по крайней мере отца знаешь», — поясняет Симоненко. Еще один способ вычленить «безопасного» кандидата — анализ его ценностей, считает карьерный консультант Светлана Горелик, основатель сервиса Iloveresume. Более подходящими, например, считаются люди, зависимые от внешней оценки: менеджер надеется, что сможет управлять ими с помощью похвал или подрыва самооценки.

Кадры, которые подбирает руководитель, многое говорят о нем самом. В частности, о его прикладном интеллекте. «Мы проводим оценку того, как человек справляется с определенной информацией в своей профессиональной сфере, — раскрывает суть понятия Симоненко. — Она ничего не говорит о его общей эрудиции, но лучше всего коррелирует с его успешностью на рабочем месте. Так вот, у руководителей, чьи результаты тестов выше среднего, в команде, как правило, люди с такими же результатами — они нанимают равных себе, потому что с людьми ниже или выше себя по способностям им очень сложно общаться, разная скорость мышления. Они-то между собой прекрасно общаются, а когда начинается разговор с человеком, у которого высокий интеллект, возникает очень сильный конфликт. Идет взаимное раздражение — обе стороны считают, что другая ничего не понимает».

Поэтому руководители с высоким уровнем интеллекта нанимают людей, с которыми они могут разговаривать (исключение — случаи продуманной коррупции, когда мошенник намеренно окружает себя людьми, которые не смогут понять его задумку). Если человек — профессионал, то есть имеет достаточный уровень прикладного интеллекта, у него хорошая самооценка, то он спокойно относится к тому, что другой человек может обладать как минимум такими же интеллектом и способностями и даже может быть в чем-то лучше. «Например, лидер понимает про себя: организация и планирование не его конек, он все теряет и забывает. Именно поэтому у него вот этот руководитель, который в этом силен. Очень здравый подход, когда подбираются люди в команду по принципу взаимодополняемости, — говорит глава Detech. — Такие руководители есть, только их от общей массы 10%».

Честная работа в мыле

Подбор по лояльности повинен во многих негативных процессах, которые происходят в российских компаниях. Троечники, нанимающие двоечников, приводят к тому, что сотрудники нижнего звена, в том числе те, которые работают непосредственно с клиентами, оказываются откровенно некомпетентными. «При подборе это выглядит так: ищем самого квалифицированного, нанимаем малокомпетентного, но управляемого и удобного. Руководитель сознательно формирует вокруг себя не создающую конкуренцию управляемую массу. Своего рода метод отрицательного отбора. Процессы оценки и адаптации в такой компании, если они есть, совершенно формальны», — констатирует Горелик.

«Мы часто обнаруживаем, что, например, в финансовом отделе очень много людей с невысокими способностями к обработке числовой информации, — делится обескураживающими данными исследований компаний Симоненко. — Гендиректор говорит: главбух такая хорошая женщина и профессионал крепкий. Конечно, она десять лет сидит на одном месте, у нее уже все приключения произошли, все ошибки она совершила». Финансы — чувствительная область, там очень важно иметь доверенного человека, поэтому глава компании готов мириться с низким темпом работы и ошибками, будучи уверенным, что этот человек ничего не сделает из корысти. Между тем главбух, весьма лояльная, но не очень способная, набирает себе «хороших девочек», которые тоже будут не очень способными. Отдел честно работает, но все постоянно в мыле и не демонстрируют высоких результатов. «В итоге главбух все время с высоким давлением на валидоле, потому что она проверяет ошибки всегда и за всеми девочками; им всегда надо платить больше, потому что они все перерабатывают; и по мере того как компания развивается и объем работ увеличивается, им нужно все больше и больше людей в отдел», — разъясняет Симоненко.

Эффективность работы обеспечивающих подразделений всегда сложнее оценить, чем результаты коммерческих отделов, где есть объективный критерий — продажи. Но и здесь многое зависит от контекста. «Бывает, что продажи растут не благодаря, а вопреки. Вот в 2012 году рынки росли, все бизнесы спокойно развивались, можно было не напрягаться. Когда в 2014 году случился кризис, многие компании жаловались, что их рекламный отдел просел. Ситуация изменилась — и люди оказались неспособны что-либо сделать. Они и раньше были неспособны, но обстоятельства их выносили», — отмечает Симоненко.

Эта частая проблема зашита в устройство компаний, основанных на лояльности, считают в «ЭКОПСИ»: «С одной стороны, такие организации лучше всего «тушат пожары». У нас есть клиент, крупнейшая украинская металлургическая компания, которая выстроила что-то среднее между швейцарским часовым механизмом на нижнем уровне и организацией, нацеленной на потенциал, на верхнем. И вроде все работало, а в том же 2014 году в Донбассе, где у них половина активов, началась война. Люди стали ночевать на предприятии и всячески проявлять героизм. А героическая культура — это как раз культура, нацеленная на лояльность». Эта особенность кажется плюсом — вот в культуре, нацеленной на порядок, никто из окопа с криком «За Родину!» не выйдет, отмечает эксперт. «С другой стороны, культура, сфокусированная на лояльности, сама по себе то и дело порождает пожары: поскольку ценится героизм, никто не будет заниматься профилактикой бедствий. Ты же герой, если ты потушил пожар, а не предотвратил», — поясняет Финкельштейн.

Во имя оптимизации

Изменить культуру, сфокусированную на лояльности, крайне сложно. Один из клиентов Detech, крупная розничная сетевая компания, устав от огромной текучки, решила наладить отбор людей, работающих с клиентами. Специалисты Detech составили профиль идеального сотрудника, но уточнили: важно, чтобы менеджеры на местах — руководители торговых точек — понимали и разделяли предлагаемую методологию отбора персонала. У идеального сотрудника должен быть руководитель, который будет готов его принять. «Соответственно, мы разработали и профиль такого идеального руководителя. Надо было протестировать существующих руководителей на предмет того, кто больше всего соответствует этому профилю и сможет легко интегрировать в свои команды новых людей, иначе вновь нанятые сотрудники уйдут через три месяца, ненавидя вашу компанию. Не то чтобы они нам не поверили, но посчитали, что вовлечь линейных менеджеров — слишком дорогое удовольствие», — вспоминает Симоненко.

Руководство пояснило, что намеренно исключило линейных руководителей из процесса принятия решения о найме и создало экспертные HR-центры, чтобы случайным образом распределять сотрудников по линейным руководителям. В результате те открещивались от ответственности за работу нанятых не ими подчиненных, а не выполнив план продаж, сваливали вину на них и на экспертные центры. Увольняли людей тоже запросто: известен случай, когда за отсутствие на рабочем месте выгнали отлучившегося в туалет.

Компания не учла важный принцип: если у организации крупный штат, ее кадровую политику должны определять именно линейные руководители и никто другой. «Именно эти люди и управляют организацией на самом деле, — категорична Симоненко. — Иногда в таких крупных компаниях меняют первое лицо и кажется, что все остальное тут же должно поменяться. А этого не происходит, потому что внизу тысячи людей, которые про другое». Клиенты судят о компании через точки соприкосновения с ней, и если она хочет быть успешной, ей в первую очередь надо понять, что люди на местах и делают ее бизнес. Страховые агенты либо внятно рассказывают о страховке, либо нет — и клиент не покупает ее, сall-центры в банках либо отвечают на вопросы клиентов, либо нет — и клиент забирает деньги.

«А на них как раз часто экономят, вынося эти службы куда-нибудь в тмутаракань, потому что там дешевле, и нанимая абы кого. Здесь суммарно находится самый большой ФОТ, который так и тянется рука подрезать. Их не жалко, потому что мы никого из них не знаем. Ровно так шла реформа МВД, когда сократили участковых, а на самом деле нужно сюда инвестировать, заниматься их обучением. Но это кажется невыгодным, потому что там тысячи людей, легче и приятнее провести тренинг на Бали для ближнего круга», — иронизирует Симоненко.

Успешным примером подхода к набору персонала на местах глава Detech считает работу волонтеров на Играх в Сочи. «Это был огромный проект, организаторы придавали особое значение тому, какие люди будут работать волонтерами, при том что волонтер работает бесплатно, — вспоминает она. — Тем не менее мы проводили анализ работы, составляли профиль, запускали тестирование. Эффект был известен: вся российская и зарубежная пресса, даже негативно настроенная, и все клиентские группы оценили высочайший уровень работы волонтеров. На чемпионате мира по футболу организаторы учли уроки Игр и дополнительно к отбору волонтеров сразу проводили отбор будущих линейных руководителей. В результате уровень текучки среди волонтеров составил меньше 1%. Для сравнения: в среднем на крупных спортивных мероприятиях невыход волонтеров на смену — 30%». Из коммерческих компаний она приводит в пример Sanofi, которая сократила текучку в 2,5 раза за два года, выстроив отбор с учетом линейных руководителей.

Не только минусы

Ждать прорывных результатов от «лояльной» компании следует лишь в том случае, если их можно достичь кратковременным напряжением сил и гениальным предвидением первого лица. А вот если надо долго отлаживать систему, тут организацию ждет провал, предупреждает Финкельштейн. «Такая компания выживает за счет внешней поддержки, в том числе налаженной системы получения внешних заказов: она нанимает подрядчиков за совсем небольшие деньги, а готовые работы принимает представитель заказчика, который очень заинтересован их принять», — констатирует Горелик.

В одном из крупнейших отраслевых игроков, существующем уже более 20 лет, ни один стратегический проект в последние годы так и не сдвинулся с мертвой точки, например проект по автоматизации основных процессов идет больше четырех лет, приводит пример Финкельштейн. Частично это вызвано некомпетентностью существенной части исполнителей, а частично — тем, что изменения идут только в той области, на которую сейчас обратило внимание первое лицо. Примечательно, что больше половины руководства этой компании работает в ней со дня основания и все очень лояльны. Итог — компания потеряла лидерство в отрасли.

Впрочем, точный ответ на вопрос, какая культура продуктивнее с точки зрения экономических результатов, зависит от внешних условий, считает Финкельштейн. «Если мы поместим в отрасль с массовым четко налаженным производством организацию, ориентированную на потенциал, понятно, что ее сотрудники просто умрут от скуки на этом конвейере. А если посмотреть на фармацевтические компании, у них три почти независимых части: производство — жесткий порядок; продажи — потенциал и личная инициатива; R&D — творчество. Организация, выстроенная вокруг потенциала, динамична, она быстро перестраивается под потребности рынка. Организация, выстроенная вокруг компетенций, — это хорошо налаженная машина. Перестраивается медленнее всех, но экономически эффективнее. То есть у нее самая низкая себестоимость при вменяемом качестве. Многие промышленные флагманы в России — «Сибур», «Евраз», НЛМК — в существенной степени выстроены вокруг компетенций», — иллюстрирует закономерность эксперт.

Несмотря на не слишком радужные результаты последнего исследования, определенная позитивная динамика в российском бизнесе есть, отмечает партнер «ЭКОПСИ». Еще три года назад лояльность предпочитали 55% компаний, на потенциал были нацелены 20%, а на компетентность — 25%. В последнее время 5–10% компаний перешли от ориентации на лояльность к ориентации на компетентность. Это свидетельствует, что культура российских компаний пусть медленно, но меняется.