В этом году «ЭКОПСИ» исполняется 25 лет — для российской компании возраст почтенный. Говорят, характер человека со временем меняется. Однако есть набор неизменных черт, делающих личность уникальной. Так и с компаниями — есть некий дух, атмосфера, которая делает компанию отличной от других. Чтобы понять характер «ЭКОПСИ», мы встретились и поговорили с разными людьми — теми, кто стоял у «колыбели» компании или провел здесь интересный и яркий период своей жизни, работает долгие годы или пришел совсем недавно.

Вот что нам рассказали.

Владимир Викторович Столин, председатель совета директоров «ЭКОПСИ»:

— В нашем бизнесе, чтобы он был успешным, должны соблюдаться всего два условия. Первое — не исчезать с рынка ни при каких обстоятельствах. Иногда появляется серьезный соблазн закрыться. Так было в 90-х годах, когда внезапный кризис разорил многих наших клиентов. В течение двух недель у нас не было ни одного проекта. Это большое испытание для компании, которая живет исключительно за счет клиентов. Мы его выдержали: сократили расходы до минимума и расширили услуги до максимума. Постоянно искали, чем еще мы можем быть полезны. Любой стресс дает толчок к появлению новых идей. А вообще у нас прекрасная работа: мало того, что занимаемся любимым делом, мы всегда общаемся с людьми, которые что-то делают и преуспевают в самые трудные времена.

Второе условие — дать свободу талантливым людям. Сейчас многие говорят о творческом потенциале, но вообще для консалтинга такой подход не типичен. В хорошо структурированной западной консалтинговой компании никакого творчества талантливых людей не предусматривается. Есть технологии, базы данных, наработанные приемы. Человек их осваивает — и постепенно двигается по ступенькам карьерной лестницы. В «ЭКОПСИ» мы даем новичку возможность самому выбрать способ решения задачи: обсуждая свои действия со старшими коллегами и представляя клиенту результат своей работы, молодой сотрудник быстрее научится.

Наша работа состоит в том, чтобы консультировать клиентов. Как правило, это крупнейшие компании с талантливыми управленцами, большими бюджетами, правильно организованной структурой. С какой стати мы будем считать, что консультанты «ЭКОПСИ» умнее менеджеров из «Роснефти», «Росатома» или «Сбербанка»? Поэтому нужно уметь входить в особое состояние, когда начинаешь чувствовать себя ресурсом для этих умных людей. Именно таких сотрудников — умеющих поймать это творческое состояние, почувствовать кураж, ищет и адсорбирует «ЭКОПСИ». Мне очень приятно наблюдать коллег — совсем молодых ребят, которые не робеют перед громкими именами, крупными компаниями и способны предлагать нестандартные решения.

Вспомнилась, кстати, история о нестандартном подходе к ситуации. Еще в советское время, мы небольшой командой поехали в Сочи проводить тренинг. Все прошло замечательно, и вечером, все еще пребывая в эйфории и не выходя из творческого состояния, необходимого для проведения тренинга, мы пошли ужинать. В то время в ресторанах было модно заказывать песни, кавказцы — народ темпераментный, поэтому постоянно играла очень громкая музыка. Вскоре мы совершенно обалдели, но не уходить же голодными! Подозвали официанта, дали денег и попросили передать ансамблю, что москвичи заказали минуту тишины. Через несколько секунд замешательства ведущий объявляет «По просьбе наших московских друзей — минута молчания!» Раз пять мы этот фокус повторили...

Марина Мелия, генеральный директор психологической консультационной компании «ММ-КЛАСС»:

— Думаю, интересный момент в жизни «ЭКОПСИ» был в 1991 году, когда у Владимира Столина появилась идея объединиться с американской компанией RHR International. Предполагаемые партнеры долго присматривались к нам, даже пригласили пожить у себя: оценивали русских коллег — как профессионалов и как людей. Наконец назначили дату подписания контракта — 19 августа 1991 года. Кто же знал, чем обернется для России этот день! Столин загодя улетел в Америку, а я и Толя Наминач как раз 19 августа должны были проводить в Подмосковье очень важный семинар. Едем на своей маленькой «Тойоте», а навстречу — танки, огромная колонна. Автомобили сгоняют на обочину, все останавливаются, только мы упорно прорываемся вперед. Эта «картинка» хорошо отражает наш настрой, наше стремление — такое, что и танками не остановишь. В результате и контракт, и семинар состоялись.

Для успеха и долголетия компании, как во многом для счастливой судьбы человека, очень важно при каких обстоятельствах она появилась на свет. Родилась ли она в любви, из благих ли намерений, со светлыми ли планами, идеями. Наши намерения были одновременно амбициозны и наивны, недаром мы долго спорили над названием компании, пока не родилось имя — «ЭКОПСИ». Мы хотели психологическими методами помочь развитию экономики России. И реально в это вкладывались.

Следующий момент, определяющий судьбу компании, это родители, и «ЭКОПСИ» очень повезло с отцом. Владимир Столин — большой психолог, очень знающий, понимающий суть этой науки, и в то же время — человек, обладающий талантом предпринимателя. В нашей стране именно он первым понял, как делать бизнес на психологии. Я считаю, что вся практическая психология вышла из «столинской Погодинки» — центра психологической помощи на Погодинской улице. И еще, конечно, важно, что свои первые тренинги мы провели в центре подготовки менеджеров на базе института имени Плеханова с директорами со всего Советского Союза. И потом практически все они захотели работать с нами и поделиться тем, что узнали, со своими коллегами. То есть, у нас сразу заработал принцип продаж, который мы назвали ОКСД, — «Один клиент сказал другому».

К слову, одним из самых ярких клиентов был Анатолий Степанович Тяжлов, первый губернатор Московской области. Когда Анатолий Степанович пришел к нам на тренинг, чтобы подготовиться к выборам, он был лишь руководителем «Мособлстройматериалов». Мы смогли оказаться ему полезными. Тяжлов это очень ценил. И однажды, будучи уже президентом Союза губернаторов России, на день рождения «ЭКОПСИ» прислал такую телеграмму:

Кто не олух и не псих,
Обучайся в ЭКОПСИ
Я учился в этой школе —
И доволен. Анатолий.

Андрей Феликсович Копьев, заместитель генерального директора компании «ММ-КЛАСС»:

— Я познакомился со Столиным во время работы в клинике неврозов, а потом с 80-го года мы вместе работали в психологическом центре на Погодинке. Я считаю, что Владимир Викторович совершил тогда поразительный рывок, выведя практическую психологию из-под «патроната» смежных специалистов (медиков, педагогов и пр.). Это был переворот — ничего подобного, никакой самостоятельной, «самодостаточной» практической психологии в то время не было, и мне очень повезло, что я оказался в этой компании. Центр про существовал довольно долго, уже вовсю работала компания «ЭКОПСИ», а я все продолжал вести прием на Погодинке.

В 1991 году я защищал диссертацию, и Столин был оппонентом. В работе описывалось 27 психологических случаев. А в это время началась эпоха ассесментов, и Владимир Викторович, возможно, увидев практическую пользу моих психологических описаний-«портретов» для своего бизнеса, пригласил меня в «ЭКОПСИ». Время было тяжелое, нужно было зарабатывать, я перестал задирать нос по поводу того, что «занимаюсь высокой наукой и соответствующей ей психотерапевтической практикой», и дал согласие. Темболее что ассесмент по сути являлся более строгим вариантом того, чем я занимался раньше в рамках своего консультирования: длительное интервью с последующим составлением развернутого психологического портрета. Сейчас я могу проводить до 2-3 ассесментов в день, а тогда 2-3 ассесмента в месяц предсталялись нормальной загрузкой. Все казалось очень непростым: надо же правильно поговорить, потом проанализировать, составить отчет, дать обратную связь.

Помню, как в августе 1991 года мы с Николаем Николаевичем Петровым поехали в Санкт-Петербург проводить оценку сотрудников одной крупной компании. Программа казалась нам очень интенсивной: 6 индивидуальных ассесментов за 2 дня. В первый день люди один за другим приезжали к нам в гостиницу, на другой мы уже должны были дать им обратную связь. И вот в конце этого марафона приходит к нам на обратную связь улыбчивый такой парень. А мы уже уставшие, нервные, голодные, в голове все смешалось, но тоже пытаемся улыбаться. До этого мы с коллегой договорились: кто проводил интервью, тот и дает обратную связь. Я точно знаю, что парень «не мой», и жду, когда Николай Николаевич приступит к делу. Соответственно, Коля думает, что «клиент» не его, улыбается и молчит. Время идет, мы начинаем ерзать, выразительно посматривать друг на друга — тишина. Парень, благодушный, как даос, продолжает улыбаться. Наконец, я не выдерживаю и произношу: «Николай Николаевич, начинайте». Коллега смотрит в бумаги, выхватывает глазом имя и «начинает»: «А, так вы Валера?..»

Марк Розин, президент «ЭКОПСИ»:

— Владимир Викторович Столин был моим профессором в университете. В конце 80-х он решил заняться бизнесом и позвал учеников на конкурсный отбор. Нужны были тренеры, ведущие видеотренингов.

Проверяли сообразительность, гибкость и стрессоустойчивость кандидатов. Выбрали троих из двадцати. О том, что придется заниматься консалтингом, а уж тем более о том, что задержусь в компании на 25 лет, я тогда не догадывался.

Четверть века — большой срок, и, конечно, с «взрослением» и ростом компания менялась. Первые два года атмосфера в «ЭКОПСИ» напоминала котел с бурно кипящим содержимым: смешение постсоветской и западной культур, поиск самых разных людей, которые могли бы быть полезными бизнесу, переваривание идей американских гуру... Затем наступил период ученичества, когда консультанты «ЭКОПСИ» постигали азы западного менеджмента. Мы учились западному консалтингу и деловой степенности у своих американских партнеров. После кризиса 1998 года ученичество закончилось и началось российское хулиганство. В компанию пришло много молодежи, которая ничего не боялась, мы начали пробовать делать на рынке все, в том числе то, чему американцы нас не учили. Кардинальное расширение спектра услуг привело к «разводу» с RHR International, так как мы не желали фокусироваться исключительно на тренингах.

Изрядно «похулиганив», мы перешли к этапу системного развития: выделили разные направления, вырастили экспертизу, структурировали систему грейдов. Сейчас мы живем в атмосфере менеджмента свободой, но менеджмента управляемого, когда система мониторинга позволяет видеть, кто и что делает.

«ЭКОПСИ» — уникальное место для творческих свободных личностей, которые хотят заниматься делом и зарабатывать деньги. Таких оригинальных, умных, тонких, в том числе и странных людей, которые хотят быть полезными бизнесу, но которым тесно в рамках корпораций, мы ищем всегда.

В 2005 году, когда я стал генеральным директором, я понял свою важнейшую роль: транслировать уверенность внутри компании. Например, приходят ко мне, как к руководителю, люди и говорят: «Можно продать большой проект — оценить 1000 человек, создать кадровый резерв, срок только полгода, но у нас не хватает для этого ресурсов, наверное, нужно отказываться?». Я всегда отвечаю: «Справимся, продавайте». Наш бизнес подвержен сезонным колебаниям. Наступает январь-февраль, часть людей недогружены. Ко мне вновь приходят: «Вот есть такой талантливый человек, но прямо сейчас для него нет работы». Я говорю: «Берем!». Так сформировались два принципа: любая работа будет сделана, любой талантливый человек будет загружен. Бизнес держится на двух ногах: продажи и производство. То одна, то другая нога выдвигается вперед — и тут главное не тормозить, а напротив — подтянуть вторую ногу. Такие шаги определяют рост бизнеса. Чуть-чуть испугались — торможение — начинаем топтаться на месте. Я осознал, что задача лидера компании — поддержание уверенности, необходимое для решительных шагов вперед.

Cергей Львов, управляющий партнер компании AXES Management:

— В 1995 году я защищал диплом в МГУ. Подошел мужчина и передал записочку. Как оказалось потом, с предложением работы в «ЭКОПСИ». Коллеги сказали, что этот мужчина — Столин. Владимир Викторович в нашем кругу был человеком известным, уважаемым, и я, конечно, о нем слышал, читал книги, но в лицо не знал. Сомнений не было: Столин — фигура выдающегося калибра, работать с ним крайне интересно и полезно. Я отправился на собеседование, прошел ассесмент и был принят на работу с зарплатой 150 долларов. Однокурсники надо мной смеялись, дескать, можно было устроиться и лучше. Но я к тому времени уже успел получить опыт «по торговой части» и решил, что хочу все же остаться в психологии.

Начал продавать ассесменты: приходил к директорам разных компаний, пытался объяснить, что это такое. В то время это выглядело, как продажа педикюра домашнему питомцу. Никто не понимал, зачем нужно кого-то оценивать, ведь финансовый директор — брат генерального, а коммерческий — его сноха. Первая продажа состоялась, когда человек опоздал ко мне на встречу на 40 минут. Ему было очень неловко, и из чувства вины он купил два ассесмента.

Компания «ЭКОПСИ» запомнилась мне креативной средой, которая помогала удерживать независимых творческих людей. Даже шутки наши были весьма изобретательного свойства. Как-то мы с Катей Лопухиной подготовили для коллег опросники по методу 360 градусов. Просили оценить консультантов по следующим критериям:

• использует офисную технику в личных целях,
• ест клиентское печенье,
• рано уходит с работы,
• пьет слишком много кофе,
• плохо отзывается о руководстве.

У нас как раз было запланировано общее собрание, поэтому в шапке анкеты мы поместили очень вежливое обращение: «Дорогие коллеги, просим заполнить листы и принести их на собрание». Дальше было интересно: кто-то начал тихо заполнять, кто-то громко возмутился: «Я не буду стучать на коллег!». Рабочее собрание началось с бурного обсуждения корректности опроса, я даже подумал, что шутка может выйти мне боком. Но Столин отнесся к «анкете» с юмором и никаких санкций не последовало.

Екатерина Лопухина, управляющий партнер компании «План Б»:

— В конце 1997 года я, недавняя выпускница МГУ, просматривала газету объявлений о приеме на работу и наткнулась на вакансию ассистент тренера компании RHR International. Описание показалось интересным, и я отправилась на собеседование. Все было как в зарубежном фильме. Сначала собеседование с иностранкой. На втором этапе серьезный молодой в хорошем костюме в течение четырех (!) часов очень серьезно расспрашивал о моих победах и неудачах, которых у меня, двадцатитрехлетней, было не так чтобы много. Потом Владимир Викторович Столин и Марк Розин играли в доброго и злого следователя: задавали разные вопросы, казалось, абсолютно не связанные друг с другом. Я совершенно не понимала, что они хотят выяснить, но мне хотелось получить эту работу.

Меня приняли, строго велев приходить к 9 утра и не опаздывать. Ехать было далеко, вставать в такую рань трудно, я нервничала, боялась не успеть. Но зачем приезжать к 9 утра и что делать на работе, я не очень понимала. Помню, звонила по «Желтым страницам», предлагала тренинги...

Так мы пережили кризис конца 98-го, а потом случился перелом и начался бурный рост. Появилось много молодых людей, которые брались за все и ничего не боялись, а вслед за ними — интересные проекты. Все тогда происходило в первый раз — никто такого раньше не делал, не только в «ЭКОПСИ», а вообще на рынке, посоветоваться было не с кем. Мы все сидели ночами и бесконечно что-то придумывали: сценарий тренинга, упражнение, модель компетенции, бланк для ассесмента (он, кстати, используется до сих пор).

Мы постоянно учились сами и учили друг друга. Я пришла в компанию 23-летней девочкой, была подмастерьем Марка Розина, ходила на все его тренинги, чтобы освоить это сложное дело.

А спустя 10 лет руководила крупнейшим в компании направлением, и в моем подчинении было уже 30 тренеров.

Время работы в компании вспоминается, как очень творческий период, связанный с беспрерывным ростом, изменениями, познанием нового. «ЭКОПСИ» — это моя профессиональная школа. Я здесь научилась всему: что такое бизнес, как работать с клиентом, что такое провалить тренинг и как потом спасти ситуацию.

Майя Колосницына, партнер «ЭКОПСИ Консалтинг»:

— В 1999 году я прочитала объявление кадрового агентства о том, что консалтинговая компания ищет тренера-консультанта. Работодателя не называли, и то, что это — «ЭКОПСИ», занимавшая первую позицию в рейтинге тренинговых компаний, оказалось для меня приятной неожиданностью. В то время кандидата «смотрели» все действующие консультанты, поэтому входных интервью было несколько. Потом в обязательном порядке проходил ассесмент-центр — весьма стрессовое мероприятие, где кандидатов оценивали все сотрудники компании (Столин, Розин, Кириллов, Львов, Лопухина, Бурова), а Владимир Викторович играл роль «трудного клиента» в одном из оценочных заданий. Человека проверяли сразу на все компетенции. Ты должен был быть мастером коммуникации, чтобы вести тренинги, тонким психологом, чтобы проводить ассесмент, и умным аналитиком — для работы консультантом. Никакой специализации в компании в тот момент не было, все занимались всем, поэтому от кандидата требовалось сочетание качеств, которые в принципе редко встречаются у одного человека.

Помню, как мы нервно курили между упражнениями индивидуального ассесмента, обсуждая, что это за компания, чего от нас хотят, что они с нами делают, почему задания такие сложные. Я с умным видом заметила, что «ЭКОПСИ» претендует на то, чтобы быть консалтинговой, а не тренинговой компанией. На что Ольга Попова (в настоящее время финансовый директор «ЭКОПСИ»), курившая рядом, мрачно посмотрев на меня, заметила, что «ЭКОПСИ» и есть консалтинговая компания. Тут я поняла, что ляпнула что-то не то, и занервничала еще сильнее.

Тем не менее меня приняли. Первое ощущение — я оказалась среди своих, «в своей стае». Эти люди мыслили, воспринимали окружающее и смотрели на мир так же, как я. Но при этом они все были такими умными, такими продвинутыми, работали с серьезными клиентами: «Филип Моррис», «Кэдбери», «Альфа Банк». И мне нужно было соответствовать высокому званию консультанта, допущенного до работы с такими клиентами. В первом же разговоре Владимир Викторович Столин сказал: «Вы перед клиентом отвечаете за компанию, а компания отвечает за вас, она вас поддерживает». Он оказался прав, я всегда чувствовала эту поддержку. И уже довольно скоро, благодаря огромному количеству разнообразнейшей работы и наличию рядом «старших по званию» коллег, с которыми всегда можно было посоветоваться, почувствовала себя профессионалом, консультантом, который может сделать абсолютно все по любой специальности.

«ЭКОПСИ» — не только моя профессиональная школа, это жизнь. Особенно с того момента, когда я поняла, что не только компания влияет на меня — я тоже влияю на компанию, что-то привношу в нее. У нас общие ценности: поиск наилучшего решения для клиента, оценка работы по результату: задача должна быть решена любой ценой, «умри, но сделай». Мне чрезвычайно близка сама идея — придумать нечто новое, сделать то, чего никто никогда не делал. И, конечно, идея командности: вместе мы можем сделать гораздо лучше, интереснее и масштабнее, чем любой из нас по отдельности, в том числе за счет того, что все мы очень разные.

Ольга Кружкова, директор департамента организационного развития госкорпорации «Росатом»:

— Я попала в «ЭКОПСИ» в 1999 году. До этого жизнь была для меня веселым забавным приключением. Можно было пробовать все, что хочешь: психоанализ, гештальттерапию и т.д. А тут я окунулась в строгую бихевиористскую среду: индикаторы, наблюдения, обратная связь. Мне в тот момент казалось это невыразимо скучным, я не верила, что ассесмент может способствовать развитию, и пыталась бороться. Потом поняла: и так тоже можно, и для организации это, наверное, более правильный путь, чем заниматься психотерапией каждого отдельного сотрудника. Но первые месяцы было невыразимо тяжело, и я даже думала: «Туда ли я попала?»

А потом пошли серьезные проекты, они цеплялись один за другой, я погрузилась в работу. «ЭКОПСИ» конца 90-х запомнилась как очень мотивирующая, соревновательная и стимулирующая среда. Мы жили в бешеном темпе, я до сих пор не могу расслабиться. Когда оказалась внутри бизнеса, мне показалось, что все двигаются, как в замедленной съемке, а я бегу в три раза быстрее остальных.

Безусловно, «ЭКОПСИ» — это компания, где я сформировалась как профессионал. Мои наставники — Столин, Розин, Львов — сами транслировали чувство профессионального достоинства и приветствовали его в коллегах. Это отличительная черта консультантов «ЭКОПСИ» — умение отстаивать свою точку зрения, не прогибаться под мнение первого лица, если на взгляд консультанта оно ошибочно.

В момент профессионального становления мне повезло работать в компании, которая приучила во всем доходить до самой сути. А масштабные проекты привили умение смотреть на бизнес с такой высоты, чтобы видеть картину в целом.

Павел Безручко, генеральный директор «ЭКОПСИ»:

— Меня часто спрашивают, чем «ЭКОПСИ» отличается от других компаний. Во-первых, уровнем предоставляемой свободы и ответственности за свою профессиональную жизнь, результаты и карьеру. Ты волен сам регулировать нагрузку и время, которое ты уделяешь работе. Во-вторых, ориентацией на конкретный измеримый результат. В «ЭКОПСИ» хорошо умеют измерять вклад каждого человека и используют эту информацию для принятия управленческих и кадровых решений. В-третьих, возможностями для развития. Если у тебя есть дерзания и способности, ты можешь научиться всему, что делает компания, или создать новое.

Приведу пример из личного опыта. В 2003 году я был аккаунт-менеджером той части компании «ЮКОС», которая занималась переработкой и сбытом нефтепродуктов. Я отвечал за клиентов, это серьезное и непростое дело, но мне еще очень хотелось научиться такому трудному жанру, как индивидуальный ассесмент для топ-менеджеров. Я все ходил к коллегам, приставал, чтобы меня научили, и мне обещали, что как только случится оказия, появится крупный заказ, так сразу соберут группу и научат. Тогда я пошел на хитрость и договорился о нескольких десятках индивидуальных ассесментов для топов со своим клиентом. На то время это был очень большой заказ. Руководство схватилось за голову: некому делать! А я заключил пари с коллегами — посмотрю, как вы делаете, и после трех ассесментов в качестве зрителя проведу самостоятельно.

Первый из старших коллег, на ассесменте которого я присутствовал, был мастером интерпретации жизненного пути, делал точную оценку на основании биографических данных. Я посидел, послушал клиента, написал отчет на троечку. Я не был мастером интерпретации биографий. Другой коллега задавал вполне традиционные вопросы поведенческого характера (как на интервью при подборе). Я написал отчет — он тоже оказался посредственным. Мне не хватало опыта в проведении поведенческих интервью. Третий консультант основное внимание обращал на поведение клиента во время интервью: что его огорчает, что радует, где призадумался... Я снова написал отчет — лучше предыдущих, но все равно — средний. Потом я обдумал полученный опыт. И провел ассесмент самостоятельно — объединил все три подхода. Отчет получился хороший. Мораль — только ты сам определяешь свою роль и возможности в «ЭКОПСИ». Барьеров не существует.

Вероника Луцкина, партнер, руководитель практики HR-маркетинг «ЭКОПСИ»:

— Моя история в «ЭКОПСИ» началась в 2000 году. До этого я работала в крупном банке и в большом HR-агентстве, и для меня компания особенно ярко предстала как тесная команда единомышленников, чрезвычайно увлеченных своим делом. Казалось исключительно удивительным сочетание теплой, дружеской атмосферы и высокой сфокусированности на результат. Хорошей иллюстрацией нашей жизни была шутливая сценка одного из капустников, которые тогда устраивали к праздникам: Марк Розин мотивирует консультанта для проведения некого мероприятия в проекте, тот отказывается, говоря, что в этот день у него свадьба. На что Марк невозмутимо спрашивает: «А может ли тебя там кто-нибудь заменить?».

В 2006-2007 годах мы все очень много работали и буквально жили в офисе — по крайней мере до того момента, как Рома Степанов (IT-директор «ЭКОПСИ Консалтинг») «изобрел» дистанционный доступ к почте и раздал всем ноутбуки: помню, на полном серьезе обсуждалась идея покупки раскладушек. Мне самой приходилось делать перерывы на краткий сон рабочими ночами то на диванчике в кабинете Марка Розина, то на коврике для занятий йогой, который нашелся у Маши Макарушкиной. Крик души консультантов: устройте в офисе душ! Конечно, легко напрашивается вывод, что наиболее опасная профессиональная болезнь для нас — это выгорание.

Мне кажется, в «ЭКОПСИ» приживаются люди, чувствующие кураж от напряженной, бросающей вызов работы. Дистанция от прихода новичка на стартовую позицию до того момента, когда он сам начинает «делать бизнес», для талантливого человека очень короткая. Это вдохновляет.

Григорий Финкельштейн, партнер, руководитель направления «Управление кадровым потенциалом» «ЭКОПСИ»:

— Я попал в «ЭКОПСИ» случайно. К тому времени я уже 7 лет занимался консалтингом и собирался переходить в бизнес, быть финансистом. Тут неожиданно меня позвали на собеседование в «ЭКОПСИ» — рекрутер случайно узнал от моей жены, которая поступала на контракт в направление по оценке персонала, что я ищу работу. Идти снова в консалтинг мне не очень хотелось, но Владимир Викторович Столин взял меня «на слабо», усомнившись, что я могу быть результативным сам по себе, а не в качестве элемента большой команды. Если бы со мной вели обычные переговоры о работе, я бы, конечно, не согласился.

Меня прикрепили к проджект-менеджеру, а я совершенно не понимал, чего он от меня хочет. Люди общались, я сидел в стороне и занимался своим делом. Первый раз меня «торкнуло», когда я услышал, как коллеги обсуждают проект, и понял, что они явно ошибаются в своих рассуждениях: они были психологами, а не математиками, как я. Подошел и сказал, что они все делают неправильно, а нужно так и вот так. Мне ответили: «Хорошо, ты в проекте».

Когда у сотрудников спрашивают мнение об «ЭКОПСИ», они обычно говорят о свободе и неограниченных возможностях для каждого. Но таких компаний, на мой взгляд, немало. «ЭКОПСИ» — это место, где работают интересные люди. Скажу больше: человек, который может работать в другой компании, здесь не работает. Мы все несбалансированные — «одноногие табуретки»: одни хорошо достигают результата, другие демонстрируют приоритет знаний, третьи — общения. Четвертые ищут место, где могут реализовать себя как психотерапевты, не будучи психотерапевтами. Коллектив несбалансированных людей, дополняющих и компенсирующих друг друга, способен на многое. Восемь лет назад «ЭКОПСИ» была чисто HR-консалтинговой компанией, сегодня мы стабильно работаем на рынке организационного проектирования. Мы развиваемся и меняемся.

Яков Федоренко, ведущий консультант направления «Управление организационной эффективностью» «ЭКОПСИ»:

— Говорят, что нельзя дважды войти в одну реку. Для меня это оказалось возможным — я дважды приходил в «ЭКОПСИ». Мое очное знакомство с «ЭКОПСИ» началось с собеседования с Григорем Финкельштейном, который окончил тот же институт, что и я. Григорий очень завлекательно рассказывал про проекты, которые делают в компании, и о людях, которые здесь работают. Мне захотелось стать частью команды. И сегодня «ЭКОПСИ» для меня — это прежде всего люди: Даниил Мартыненко, Елена Трдатьян, Гриша Финкельштейн, Вероника Луцкина, Сергей Ильин, Павел Безручко, Марк Розин и еще очень многие...

Жизнь сложилась так, что через какое-то время я ушел на работу в реальный сектор, но буквально через 3 месяца заскучал: интересные задачи закончились. И когда меня вновь пригласили в «ЭКОПСИ», я с радостью вернулся, чтобы работать с задачами и окружением, которые непрерывно меня развивают.

Работа консультанта очень насыщена и порой непредсказуема: иногда, чтобы пообщаться с клиентом, мы пересекаем половину земного шара или оказываемся в местах, где редко ступает нога человека. Случается, попадаешь и в экстремальные ситуации.

Запомнилась командировка на одну из производственных площадок в 500 км от города Красноярска. Добраться туда можно только на машине — по грунтовке через тайгу и речные переправы — через Енисей, Ангару, Тасеевку. На месте условия соответствующие: прииск, бытовки, минимум городских удобств. Через несколько дней мы с коллегами уже с нетерпением ожидали возвращения в цивилизацию. Но обратная дорога оказалась трудной. После первой переправы на очередной кочке водитель пробил масляный поддон в автомобиле. Автомобилисты знают, что после такой поломки нельзя не только ехать, но и даже заводить двигатель, чтобы погреться. А на дворе, между тем, поздний октябрь — в тех местах это уже минус 15. Мы одеты по московской осени, по-консультантски. Сотовая связь не работает. Машины там проезжают крайне редко. Вскоре мы порядком замерзли. Но, к счастью, чудом посадили одного коллегу в проезжавший грузовик, а потом поймали УАЗ с геологами для остальной команды. Ехали 50 километров до ближайшего городка, сидя на полу или мешках с геодезическим оборудованием, зато в тепле и постепенно приближаясь к цивилизации. Спустя 15 часов после старта оказались, наконец, в Красноярске. А на следующее утро отправились проводить интервью с топ менеджерами предприятия-заказчика.

Мне нравится движение, ощущение постоянного роста. В «ЭКОПСИ» утроено все так, что ты можешь выполнять любую работу, если ты способен ее выполнять. Это удобно, потому что я могу регулярно оценивать свой рост: чему научился, какой навык освоил, и плюсиков в моем списке все больше и больше.

Марина Гвоздовская, старший специалист практики «Управление организационной эффективностью» «ЭКОПСИ»:

— Примерно на 3 курсе университета я поняла, что хочу работать в сфере управления персоналом. И стала «гуглить» — мне хотелось работать в самой крутой компании! Во всевозможных рейтингах, которые попадались мне на глаза, в начале списка неизменно значилась компания «ЭКОПСИ Консалтинг». Я «ринулась в атаку», но меня тут же осадили: студентов не берем, даже на бизнес-коктейль не пригласили...

Но отказ еще больше меня раззадорил, я буквально «заболела компанией». Это было похоже на любовь без взаимности: я изучала «предмет» со всех сторон — сайт, статьи в HRTimes, все публикации с упоминанием «ЭКОПСИ»... Словом, к окончанию вуза я была абсолютно уверена, что буду здесь работать! И в день получения диплома, когда сокурсники отправились отмечать радостное событие, я вернулась домой и стала сочинять очередное письмо в «свою» компанию. Мне ответил тогдашний руководитель направления развития персонала Саша Улесов, куда я собственно рвалась, — к тому времени у меня был неплохой опыт тренерской работы. Увы, у них вакансий нет, но есть место младшего консультанта в практике «Управление организационной эффективностью».

«Ура, свершилось! Какая разница — развитие, управление — лишь бы зацепиться!» Тем более что училась я на факультете «Управление крупными городами», а моим деканом был Ю. М. Лужков. На собеседовании, которое проводил мой нынешний руководитель Даниил Мартыненко, я честно призналась, что хотела бы работать в области развития персонала. Однако Даниил заявил, что толковых сотрудников он просто так не отдаст, и был при этом безумно убедителен. Так я попала в практику «Управление организационной эффективностью», о чем нисколько не жалею!

Мне всегда было интересно находиться в состоянии интеллектуального вызова, и поэтому создание сложных продуктов — как сложных систем мотивации, так и ювелирных систем повышения эффективности компаний — это мое. Я испытываю настоящий кайф, решая сложные задачки. На мой взгляд, именно это отличает людей, работающих в «ЭКОПСИ», от сотрудников других компаний. И когда я встречаю такого человека, мне немедленно хочется «забрать» его к нам. Так что в свободное от работы время я промышляю хантингом. Мы всегда находимся в поиске талантов, и поэтому в прошлом году я инициировала несколько встреч консультантов нашей практики с московскими студентами. Лучшие из них теперь являются моими коллегами, чем я неимоверно горжусь!

Екатерина Грачева, консультант направления «Развитие персонала и внедрение изменений» «ЭКОПСИ»:

— Первое впечатление от компании — меня бросили в воду, и я должна научиться плавать. Запомнился один из первых проектов — конференция для менеджеров крупных инвестиционных проектов производственной компании. Мне нужно было разработать программу. Я до этого ничего подобного не делала, и постоянно бегала с вопросами к Илье Залесскому. Он терпеливо отвечал, но когда я подошла в пятый или шестой раз, Илья сказал: «Знаешь, дело в том, что у нас не было похожего проекта. Единственное, что ты можешь сделать, взять и разработать все сама». Я взяла бумагу, написала «Берешь — и разрабатываешь!» и повесила этот лозунг над своим столом. С тех пор он часто меня выручает, потому что решение уникальных задач — наша повседневная работа.

«ЭКОПСИ» напоминает мне футбольную команду, в которой собрали ярких звезд. Они могут быть из разных стран и говорить на разных языках. Они могут быть индивидуалистами и «тянуть одеяло на себя», но при этом они способны работать на общий результат.

Дмитрий Обрезков, консультант направления «Развитие персонала и внедрение изменений» «ЭКОПСИ»:

— Первое впечатление от компании — нереально быстрая работа кадровой службы. Обычно прием на работу — процесс довольно длительный, а здесь, при всей тщательности процесса, все прошло быстро.

Я типичный технарь и аккуратно отношусь к проявлению эмоций на работе, считаю их ненужными, мешающими, отвлекающими от дела. А здесь люди общаются, как говорится, с душой. Помню, как вводя меня в курс дела, Женя Лурье рассказывал о сервисах так эмоционально, что хотелось записать его «выступление» на камеру и транслировать потенциальным клиентам. Такой рабочий задор очень характерен для «ЭКОПСИ», сразу видно, что люди с большим интересом делают свое дело. Кажется, и я стал более открытым, эмоциональным. Здесь у меня появилось много друзей, и мы общаемся не только по работе. Заметил интересную тенденцию: люди, с которыми мне интересно и приятно общаться, рано или поздно оказываются «на борту» «ЭКОПСИ».

Сейчас смешно вспоминать, какой загадочной мне показалась часто звучащая в компании фраза «Я тебя закрасил!» Интригующе и чуть ли не угрожающе. «Ларчик просто открывался» — есть календарь-график, отображающий загруженность консультантов. Когда кого-нибудь хотят пригласить в проект, смотрят в этот график и закрашивают тот период времени, на который привлекают человека. Поначалу меня «красили» редко, теперь гораздо чаще, что радует.

Яркая особенность «ЭКОПСИ» для меня — это сочетание оппортунизма и фундаментальности, даже консерватизма. Такой необычный «коктейль» позволяет мгновенно мобилизоваться для решения новой задачи и достичь впечатляющих результатов.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №25