С чего начинается история компании «ЭКОПСИ»?

С Погодинки. С конца 70-х и до конца 80-х годов в Москве на улице Погодинской работал психологический центр. Он так и назывался — «Центр на Погодинке». Этот центр объединял академических психологов, которым хотелось практики. Они занимались индивидуальной и семейной терапией.

К группе примыкали довольно известные в психологическом мире люди: Алла Спиваковская, Андрей Копьев, Елена Соколова, Лена Новикова, Володя Смехов, Александр Шмелев, Анна Варга... Об этом центре много писали и в советской и в зарубежной печати того времени. Денег за свою работу не брали — все строилось на энтузиазме, «горении», служении идее. Вся эта деятельность по тем временам была делом необычным. Она встречала сопротивление, но не начальства и партии, как можно было бы подумать, — напротив, начальство нас поддерживало в нашей попытке создать нечто практическое, — а сопротивление коллег, писавших анонимки в известные инстанции. Содержание анонимок было примерно следующим: все занимаются академической психологией, а здесь нарисовалась кучка, которая хочет делать нечто... практическое. К концу 80-х годов забрезжили перестроечные времена, и у меня возникли идеи о том, что пора оставить терапию и заняться другим...

Почему же не хотелось продолжать терапию?

Хотелось, чтобы было не просто «горение», но еще и бизнес. Заниматься предпринимательством за счет бедных советских семей? Не было на это драйва. Кто приходил к нам в центр? Мамы, измученные своими детьми, семейные пары, у которых что-то не получалось, люди с какими-то проблемами. Помогать им бесплатно — конечно, здорово, в духе советского времени, но — не бизнес. И мне подумалось: а почему работа психолога с организациями не может быть бизнесом? Это никак не менее интересно, чем работать с семьей. Обратите внимание, что бизнеса-то в то время не было, хотя организации, конечно, существовали. Они были государственными, кооперативы только начали зарождаться. Я полагал, что дело надо начинать с совместного предприятия. А кто зарабатывает деньги на психологии и консалтинге? Конечно, американцы.

И Вы отправились в США? Как Вы искали партнеров?

Не так все просто. Сначала я поделился этой идеей со своими коллегами. Не всем это понравилось — большинство моих коллег со мной не согласились и до сих пор вполне успешно занимаются психотерапией и академической психологией. Тем не менее группа энтузиастов возникла — Анатолий Наминач, Марина Мелия, Владимир Смехов, Александр Пронин, Хорхе Фернандес. Но чтобы организовать совместное предприятие, надо было: а) иметь партнеров; б) иметь компанию, которая будет сливаться с партнерами в совместное предприятие. Значит, одно предприятие должно быть на российской и одно на американской стороне. В 1987 году эта идея казалась немного шизофренической, потому что не было на тот момент совместных предприятий с американцами. И, тем более, советские психологи бизнесом не занимались. Ко всему прочему, в Америку в 80-х годах могли съездить только избранные люди, проверенные — как, например, Познер. А менее проверенные, особенно разведенные, как я, дальше ГДР и Болгарии не допускались. Но если в 1987 году это была пустая мечта, то уже в 1988 произошли решительные изменения: партийные органы и КГБ вдруг стали очень либеральными по части выезда — так что меня все-таки выпустили. Поездка была по линии Московского университета.

Как Вам удалось «продать» американцам эту идею — делать бизнес в Советском Союзе?

Наверное, благодаря одержимости идеей создать консалтинговое предприятие. Хотя теперь кажется, что это была довольно безумная затея. Советские ученые, профессора (а я к тому времени уже был профессором) имели на все случаи жизни один костюм. А зачем второй? Порвется — вот тогда и купим новый. Вот такой человекв 1988 году, с плохим английским, в одном костюме, уже поношенном в аудиториях, полетел в Америку. Как раз в то время, когда только-только заканчивалась холодная война. В сознании иностранцев Россия — империя зла: все принадлежит государству, в городах ходят медведи, а за косой взгляд на портреты вождей бросают в тюрьму. Вот такое было представление о нас. Поэтому найти партнеров для совместного бизнеса было не так просто. Объездил я пол-Америки, но в результате партнера нашел довольно близко — в том же университете — Университете штата Нью-Йорк (SUNY), только в другом кампусе.

Каков он, этот человек, который поверили согласился?

Профессор Мартин Майлз оказался достаточно сумасшедшим, чтобы поверить в мою идею, — он согласился вступить со мной в эту «противоестественную» связь совместного предприятия. Майлз преподавал менеджмент в SUNY. Мы договорились, разъехались, он стал создавать свою компанию, а я стал создавать кооператив — эти компании должны были стать основой совместного предприятия. Наш кооператив, зарегистрированный 21 сентября 1988 года, был назван «Интеракт».

Расскажите, как возникло название «ЭКОПСИ»?

С одной стороны, в нашей деятельности есть психология — это очевидно. С другой — Мартин был больше экономистом и специалистом в менеджменте, и мы хотели объединить эти области, построить свою работу на пересечении психологии, экономики и менеджмента. Я предложил совместить их и в самом названии. «ПСИ» — психология, «ЭКО» может означать как экологию, так и экономику — очень хорошая двусмысленность, поскольку непонятно, как дальше жизнь пойдет. С организацией совместного предприятия — Мартин Майлз, «Интеракт» и небольшой процент участия МГУ — нам помогал Михаил Писакин, который в скором времени трагически погиб. Компания «ЭКОПСИ» была зарегистрирована в 1989 году.

Как существовал и чем занимался «Интеракт», а потом и «ЭКОПСИ»?

«Интеракт» начал активно работать в сфере тренингов. Мы одними из первых научились их делать — в то время это уже было некое движение. Сегодня трудно себе представить, что наши тренинги шли пять дней, причем не по 8, а по 10 часов в день. Они были интерактивны: основыва-лись на том, что должна возникнуть групповая динамика, что люди должны «восстать» против тренера со всей яростью и «пеной у рта», а тренер должен показать мастерство управления агрессией — вот тогда будет полный хеппи-энд. Группы состояли из руководителей советских предприятий со всего Союза — Украины, Армении, Азербайджана и других республик. Нам удавалось без рекламы собрать их вместе.

Чему учили?

Программы были обо всем понемножку. Мы учили людей публичному выступлению. Это становилось важно. Учили разным формам общения, основываясь на теории Эрика Берна. Учили командному взаимодействию. Мы одними из первых начали использовать видеосъемку — камеру удалось достать благодаря отношениям с таможней, нам продали ее из конфиската.

В начале 90-х мы много занимались бизнес-туризмом — возили группы промышленников в Америку, чтобы показать, как живут за границей, как делается бизнес, как выглядит предприятие. Такая деятельность была очень выгодна и давала существенную финансовую подпитку. Каждый месяц несколько групп улетали в разные уголки мира: то золотоискатели едут, то банкиры, то производственники. Понятно, что этот бизнес довольно быстро закончился — в 1995 году мы полностью его прекратили, иначе нужно было становиться специализированным турагентством, а мы все-таки консалтинговая компания.

Еще одно воспоминание того времени: однодневный тренинг, основанный на аналогии с айкидо. Настоящие мастера айкидо показывали, как можно побеждать, управляя злой энергией и весом нападающего. Получался некий телесный опыт, который понятен и близок, а потом все это переносилось в бизнес. К примеру, кто-то большой и могущественный пытается сломать вас и ваш бизнес. Как сделать так, чтобы энергия больших и могущественных оборачивалась против них самих?

Мы постоянно что-то придумывали. Было много таких маленьких «фишек», которые мы включали в тренинг. Например, в тренинг по публичным выступлениям приглашали балерину, которая отрабатывала балетную позу и взгляд «по дуге». При таком взгляде голова соответственно взгляду встает в правильный угол. Попробуйте, хотя это непросто. Этим опытом действительно обладают профессиональные ораторы: они смотрят не непосредственно на тебя, «набычившись», — а немного подняв голову и несколько задрав подбородок.

А Майлз? Он помогал? Почему вскоре решили искать других партнеров?

Помогал. Он, в частности, наверное, первым, привез в Москву компьютеризованную деловую игру — нашим клиентам очень понравилось. Однако оставить ее нам для использования отказался. Мол, предприятие-то совместное, но игры — врозь. К сожалению или к счастью, партнерство с Майлзом продолжалось очень недолго: мы оказались для него слишком динамичными. В Америке преподаватель может работать на себя три месяца в году, в остальное время будь добр — преподавай. В России к тому времени уже все эти нормы «поплыли». Можно было, наоборот, три месяца в году преподавать, а девять — заниматься бизнесом, и на это смотрели совершенно нормально. Мы поняли, что находимся с Майлзом в противофазах, он не мог нам соответствовать: мы росли, а он оставался профессором. И уже через полгода мы решили, что нам нужны другие партнеры, тогда мы по-хорошему расстались с Мартином Майлзом и нашли себе новых партнеров, уже целую кучу желающих американских академических деятелей-психотерапевтов. Это — вторая генерация партнеров. Через них мы еще до «ЭКОПСИ» и во времена «ЭКОПСИ» познакомились и пригласили в Москву знаменитых психотерапевтов — Карла Роджерса, Вирджинию Сатир, Карла Витакера и многих других. Мы познакомили коллег «вживую» с гештальттерапией, психосинтезом, семейной терапией. В некотором роде мы содействовали распаковке сознания наших психологических кругов.

Но в 1991 году стало ясно, что нужно профессионализироваться, что наша профессия — психологи в бизнесе и управленческие консультанты с психологическим уклоном — это нечто большее, чем просто тренинги. И нельзя все бреши, которые были в нашем сознании, образовании, навыках, заполнить просто здравым смыслом. Я в третий раз занялся хантингом... в третий раз объездил Америку, общаясь уже только с профессиональными компаниями, предлагая долю в реально работающем совместном предприятии.

А как расставались с партнерами?

Мы каждый раз по-доброму расставались. Деньги, если брали, то отдавали с процентами. Но деньги брали маленькие: принтер купить или ксерокс. Мы эти деньги быстро отрабатывали. К слову сказать, техника стоила безумно дорого: одно время, году так в 1990-м, на один компьютер можно было купить четыре автомобиля «Жигули».

Как начался «роман» с RHR?

В 1990 году в Сан-Франциско я встретился с одним из менеджеров американской компании RHR International. Они заинтересовались нами и спустя почти год приехали посмотреть, что мы собой представляем. Затем еще год они думали. В итоге мы продали им часть своей доли. Наша мотивация была не денежная: мы получили правильное понимание того, как зарабатывают на родине консалтинга, в чем состоит бизнес, как люди работают, как общаются между собой, какая структура у компании, какие услуги. Было очень важно получить эти знания от реальной, успешной компании.

У меня есть историческая фотография, на которой запечатлены я и Джек Томпсон, президент RHR International, — мы подписываем документ об объединении. Дело происходит в августе 1991 года, прямо во время путча. Напротив нас на плазменном экране CNN показывает, как по Москве танки идут. Я спросил Джека: «Ну и как, будем подписывать бумаги или нет?» Надо сказать, Джека Томпсона советскими танками не запугать — он сказал: «Будем подписывать!». Так началась новая эра сотрудничества с американцами. Я уехал в США работать в штаб-квартире наших новых партнеров, хозяйкой в «ЭКОПСИ» осталась Марина Мелия.

Чему консультанты «ЭКОПСИ» учились у американцев? Что старались перенять?

Мы научились очень многому. Общей организации бизнеса, конкретным технологиям. В частности, индивидуальному ассесменту — это был и есть ключевой сервис в RHR. Самое позднее приобретение — вторая половина 90-х — технология ассесмент-центра. В то время RHR этим занималась только в Германии. Чтобы освоить технологию, мы поехали в Германию, где как раз создавался ассесмент-центр для рабочих из Югославии. Нанимателем же была немецкая хайтековская фирма, которая производила двигатели для яхт и катеров по индивидуальным заказам. Они не делали даже двух одинаковых двигателей — это было массовое производство индивидуальных механизмов. Я впервые тогда посетил настолько технологичное производство. Это было фантастикой: по цехам ездят роботы, рабочие смотрят в чертежи, управляют программой через компьютеры. Движется конвейер, идет передача с места на место индивидуальных деталей. Понимаете, почему эта компания отбирала с помощью ассесмент-центра даже рабочих?! Им были необходимы специальные качества людей — к примеру, способность совершать рабочую операцию, только будучи на сто процентов уверенным, что делаешь правильно.

Мы наблюдали за процессом оценки, позже перевели и адаптировали кейсы. Среди наших первых клиентов по этому сервису в России были «Ситроникс» и «Кэдбери».

Организация бизнеса «ЭКОПСИ» похожа на американскую? Какие элементы оказались полезны здесь? Подбор консультантов, организация обучения, управление проектами?

С точки зрения структуризации бизнес-процессов американцы дали нам очень много полезного. Идея биллинга* — абсолютно американская. У них так было принято: в конце месяца каждый консультант декларировал заработанную сумму, затем бухгалтерия брала это на контроль и выставляла счета. Конечно, у RHR не было таких больших проектов, как у нас, где задействованы десятки людей. В основном два, три человека в проекте. Только в конце 90-х у них начались масштабные проекты, как, например, с ритейлером Best Buy. Система аккаунт-менеджмента** — от американцев. А существующий сегодня в ≪ЭКОПСИ≫ институт проджект-менеджеров*** появился именно у нас, в российском офисе, когда возникла необходимость отправлять людей в десять локаций по всей стране.

Еще одна вещь, которую мы заимствовали или попытались заимствовать, — система мягкого контроля. В RHR не существовало специальной процедуры контроля затрат у консультантов — того, сколько человек потратил. Консультант пишет отчет, сдает его в бухгалтерию, но если он ошибся, это просто стыдно и как бы очень некрасиво. Соответственно, если человек приписал себе немножко, то очень неловко, пошел такой слушок. Вот как здорово можно управлять с помощью мягких факторов!

Как появилась идея внутреннего рынка труда?

Это чистой воды заимствование у американцев. С самого начала существования компании у нас не было централизованного распределения проектов, заказов, ролей. К примеру, достался консультанту некоторый аккаунт — ответственность за конкретного клиента, — он приглашает к работе на проектах по данному аккаунту других людей, которые могут согласиться, а могут и отказаться, если проект неинтересен, неполезен, продан по заниженной цене и тому подобное.

Я на своей шкуре испытал, насколько это жесткая система. В начале в США меня, русского с не очень хорошим английским, опасались брать в проекты, вообще с презрением относились ко всему советскому, сомневаясь, что мы можем их чему-то научить. Такие факторы тоже могут влиять на выбор консультантов в проект. И руководителю компании было очень сложно, если не сказать невозможно, административно продавить мое участие в проектах. Я считаю, что у нас в «ЭКОПСИ» эта система работает успешно. Мы добавили стимул, подталкивающий консультантов продавать не маленькие проекты с последующей самостоятельной реализацией, а, наоборот, большие проекты. Аналогичный стимул сделали и для проджект-менеджера.

Чтобы люди приглашали друг друга в проекты, между людьми должны быть социальные контакты. Почему мы сейчас боремся за то, чтобы у нас рассадка была общая****? Это не просто дань моде. Если люди не знают друг друга на уровне «персональной химии», они не будут приглашать коллег в проекты. Надо, чтобы люди «перетусовались», чтобы у них было чувство, что коллега не подведет. Почему у RHR всегда были проблемы с этим? Потому что у них было 10–12 офисов, и им было труднее создавать чувство плеча и коллектива. Может быть, поэтому по-настоящему крупные проекты были нечасты. Как-то в 2002 году к нам приехал тогдашний СЕО RHR Эл Пачем — перед тем как мы окончательно расстались с RHR. Он присутствовал на нашем гала-ужине, а утром сказал мне: «Как я вам завидую! Теперь я понимаю, какое это преимущество, когда все работают в одном офисе!». Они так и не смогли создать общую деловую тусовку в силу сетевой структуры, а мы, поняв ее важность, у себя это сделали.

Еще одним важным заимствованием были месячные отчеты — рейтинги консультантов. По-моему, очень полезная вещь, потому что нужна какая-то отбивка в сознании: «А что сделано?». Перед тем как начать это делать в «ЭКОПСИ», мы долго обсуждали, можно или нельзя. С одной стороны, это прозрачность («кто как работает») и гордость за себя («как я сработал»). С другой стороны, если человек оказался внизу списка, иногда даже не по своей вине, а так сложились обстоятельства, то это драматичный опыт. Мы долго колебались с решением, но все-таки прозрачность победила.

Почему распался союз с RHR?

Активное поглощение американского опыта продолжалось первые 7–10 лет. Как раз после этого периода там поменялся менеджмент — Джек Томпсон и его команда ушли, возникла новая плеяда правителей. Им не нравилась Россия, больше того — они ее боялись, боялись приезжать сюда. Эл Пачем не был в России, наверное, лет восемь. За это время они потеряли связь с нами, а когда теряешь связь — теряешь и доверие. Я помню, как рассорился с финансовым директором RHR, который высказал сомнение в качестве нашего сервиса. Я возмутился: «Давай — приезжай, посмотри. Взгляни на клиентские отзывы». Когда он приехал, то, посмотрев на Красную площадь, сказал: «Теперь я понимаю, откуда у вас такой снобизм и гордость».

Мы же все это время развивались, начали выходить в другие области. К моменту, когда мы расставались с RHR, «ЭКОПСИ» была больше, чем вся оставшаяся часть международной компании.

Что, на Ваш взгляд, консультанты из RHR умеют делать лучше всего?

Они умеют себя продать. Это одна из самых больших хитростей. Одно из самых важных умений — умение поставить себя перед клиентом. С одной стороны, нельзя себя ставить, как парикмахер: ты пришел и в ряду других сервисных людей ждешь в прихожей. С другой стороны, не должен панибратствовать. И вот надо было найти эту грань. У американцев весь бизнес построен на раппорте, на умении создать такой контакт с заказчиком, который может длиться долго. Например, для консультанта RHR было высшей доблестью, если с тобой заключают контракт с регулярностью встреч раз в две недели или заключают договор на год или на неопределенный срок. О чем говорит «раз в две недели»? Это говорит о высоком доверии к консультанту, о том, что он реально приносит пользу. Сегодня иллюстрацией доверия я бы назвал проект по оценке тысячи менеджеров.

Расскажите, как Вы перешли к индустриальной модели. Как появились большие проекты?

Рост начался после кризиса 1998 года. В кризисный год оборот упал, и нас осталось человек 6–7. В стране была ситуация: утром проснулся, а ты — бедный. Но нас это мало коснулось, поскольку мы не были особенно богатыми. А вот наших клиентов коснулось, и бизнес лопнул повсеместно. Хотя западный мир предсказывал, что Россия лет пять будет выбираться из этого кризиса, на самом деле мы довольно быстро его преодолели. В 1999–2000 годах «ЭКОПСИ» уже в полтора раза увеличила доходы, а потом бизнес рос почти под 100% ежегодно.

У того периода есть еще одна интересная особенность. Именно тогда, во время кризиса, мы приняли на работу много сильных людей. Сначала к нам подключилась Анна Бурова, чуть позже целая плеяда с Вероникой Луцкиной. Наша главная идея заключалась в следующем: в кризис самое время знакомиться с новыми клиентами — они ничего не заказывают, но общаться готовы с удовольствием. Так мы познакомились и начали работать с «ЮКОСом», а дальше и со всем нефтяным бизнесом. Когда «ЮКОСа» не стало, наши заказчики разошлись по крупному бизнесу — и у нас сразу оказалась масса контрагентов на стороне не только нефтяного бизнеса, но и в других отраслях. Выходцы из «ЮКОСа» — это группа довольно сильных управленцев. Мы пришлись ко двору со своей помощью, делая все как положено в области оценки и развития людей.

Как родилось консалтинговое направление в «ЭКОПСИ»?

Первоначально консалтинговые проекты мы делали для розничной торговли: например, как правильно построить взаимоотношения междуотделом закупок и отделом продаж. Нельзя сказать, что кто-то из нас был большим спецом в этой области, но мы быстро учились, копали и рыли в глубину, впитывали, как губка. Мы возили наших клиентов из розницы в Америку, мы добились, чтобы им показали всю кухню сетевого гиганта Best Buy. Это было важно, потому что наши клиенты живьем увидели, как американский лидер из этой же области организует весь процесс. В чем-то такой опыт подействовал отрезвляюще. Более «жесткий» консалтинг — организационные структуры, нормирование и прогнозирование численности, аудит бизнес-процессов и тому подобное — появился с приходом в компанию Гриши Финкельштейна.

Какие черты характеризуют «ЭКОПСИ»?

На мой взгляд, у нас несколько таких черт. Во-первых, в дилемме «норма или творчество, новое решение» у нас ценностная стрелочка тянется к творчеству и новому решению. Всегда было именно так! Интеллектуальная храбрость и новизна приветствуется в пределах, на которые готов клиент.

Вторая наша культурная черта заключается в том, что конечный арбитр наших действий — все-таки клиент. Если клиент доволен, мы считаем, что все хорошо.

Третья норма: мы предпочитаем экономические отношения административным. То есть назначить на аккаунт или на руководство проектом всегда было трудно — люди сами вызывались. В других компаниях раздача проектов происходит по назначению. Получается, что у нас профессиональных грейдов много, а административно мы плоская компания: у нас нет департаментов, управлений, отделов, административных людей с какой-то властью. Вся власть фактически приходит с объемами работ. Если ты сумел продать, у тебя появилась реальная власть — не потому, что ты заставил кого-то работать, а благодаря тому, что ты можешь предложить, ты — становишься держателем работы. И власть эта ситуативна, потому что картина каждый день меняется: сегодня у тебя есть клиент — завтра он есть у кого-то другого. У нас очень мало администрации — у нас примат профессионалов. А есть очень успешные компании, где, наоборот, примат администрации. И понятно почему: где-то ошибки дорогостоящие — к примеру, ядерные технологии, — там будет силен административный примат. У нас все ошибки меньшего веса, поэтому мы можем позволить себе такую культуру.

При этом мне кажется, что мы все-таки приносим пользу, сеем что-то хорошее. Конечно, не любой наш проект всегда прагматически важен. Но если взять в целом наших клиентов, то за 22 года через нас прошли тысячи и тысячи людей, и, может быть, от нас первых они получили какой-то импульс, осознание собственного стиля в менеджменте, собственных способностей, каких-то навыков, о существовании которых они раньше не знали, моделей, о которых они не слышали.

В отличие от таких бизнесов, как, например, микрофинансирование (быстрые кредиты на маленькие суммы под огромные проценты), мы с вами работаем в сегменте, где нам противостоят не наивные домохозяйки, не мужья-пьяницы, и даже не расстроенные родители — нам противостоят люди, которые съели пуд соли на руководстве, управлении реальным сектором. Мы ничего им «втюхать» просто так не можем. Они нанимают нас потому, что мы им все-таки нужны и полезны. Мне кажется, что у нас великолепная судьба. Я очень доволен, что инициировал и содействовал тому, чтобы была такая компания в Москве, где можно заниматься чем-то интересным, зарабатывать и, в целом, быть в ладах со своей совестью.

Как быть успешным в «ЭКОПСИ»? Как в этой компании делать карьеру?

Совершенно нехитро добиться успеха в нашей компании. Это опять же одно из качеств нашей корпоративной культуры. У нас работают три основные вещи:

• профессионализм, причем добросовестный профессионализм. Ты должен все, что ты делаешь, выполнять добросовестно, как можно быстрее обучаясь и стараясь делать профессионально;
• быть щедрым со своими коллегами: кому-то книгу, кому-то совет, кому-то помощь. У нас экономические отношения, биллинг, и поэтому на первый взгляд кажется, что места для щедрости нет, — но это не так. Для щедрости место всегда найдется;
• быть надежным. Чтобы получить работу, проект, ты должен восприниматься как профессиональный, добросовестный и надежный работник. Во многих аспектах мы разгильдяи, но у нас никогда не было такого, чтобы сорвать мероприятие, куда-то не приехать, не полететь, потому что насморк или еще что-нибудь в этом роде.

Если человек демонстрирует профессионализм, надежность и щедрость к коллегам — плюс, конечно, желание работать, — он быстро у нас приживается. Мы как-то абсорбируем людей, ориентированных на материальное благополучие, достижения. Это и хорошо, и плохо. Мне кажется, что люди иногда работают на износ, и это не совсем правильно.

Как Вы видите перспективы компании?

Наша компания запрограммирована на рост. Так уж мы устроены. Есть рост — с нами все в порядке, чуть остановка — проблемы. Наши кормильцы — крупные, успешные промышленные компании. Реиндустриализация России — наш шанс на рост. Хотя и сегодняшний рынок консалтинга еще не наполнен по-настоящему. Поэтому, может быть, мы развиваемся без особых ограничений. Наши партнеры тоже много работают, и мы знаем, что работают хорошо, — но вот ощущения, что нас затирают, нет. Среди наших конкурентов много и специалистов-фрилансеров, и групп — некоторые сильные, — которые, в каком-то смысле, нас даже копируют.

Мне кажется, правильный для нас путь — вовремя вывести конкуренцию на широкие горизонты, не ограничиваться только Россией, хотя, конечно, свою силу мы черпаем здесь, в России, где наша компания родилась. Опыт, знания, технологии не ограничены национальными рамками. Наши клиенты ценят международный опыт. Однако конкурировать на международном рынке — нелегко. Американские компании — чемпионы в нашем бизнесе, и с большим отрывом.

Экономика США в основном производит услуги — собственно говоря, экспортирует аудит и консалтинг. И с ними трудно конкурировать. Но если взять EMEA***** и посмотреть, как мы соотносимся с компаниями в этом регионе, я думаю, что мы окажемся не последними. Идущий в мире кризис современной экономической модели также несет перемены, которые пока трудно даже представить. Наш опыт работы с крупными компаниями реального сектора позволяет с оптимизмом смотреть в эту неизвестность.

---

Читать полную версию журнала HRTimes №20