В конце 2014 года компания «ЭКОПСИ Консалтинг», лидирующая на рынке консалтинговых услуг в области организационного развития, провела в компании UPECO диагностику основных элементов системы управления. Мы хотели получить ответы на ряд важных для компании вопросов: как развивается корпоративная культура, соответствуют ли декларируемые ценности реальной жизни, насколько существующие управленческие практики эффективны и способствуют достижению целей компании, достаточно ли в компании драйва и созидательной энергии для успешного развития, как повысить вовлеченность сотрудников?

В рамках проекта были исследованы базовые системы управления и корпоративная культура компании. Консультанты «ЭКОПСИ» изучили регламентирующие документы, провели интервью с акционерами и сотрудниками, в том числе дистанционные — с коллегами из регионов. Нам впервые довелось участвовать в арт-ассесменте — необычном формате исследования, в ходе которого сотрудники рисуют образ компании, а консультанты по итогам структурированного контент-анализа этих рисунков делают вывод о том, как компания воспринимается сотрудниками.

О состоявшемся проекте, о выводах экспертов и полученных рекомендация, о нашей компании в целом мы побеседовали с Марком Розиным — президентом «ЭКОПСИ» и лидером команды консультантов нашего проекта.

Марк, расскажите, пожалуйста, каким было ваше первое впечатление от компании. Подтвердилось ли оно при дальнейшей совместной работе?

Сразу скажу, что первое впечатление подтвердилось — последующее знакомство с компанией через исследовательские методы его только подкрепило. Компания UPECO оказалась для меня исключительно интересной, поскольку ее культура очень близка к тому, что я в последние годы описывал как «менеджмент свободой». Это особый стиль управления, благодаря которому в атмосфере компании появляется много свободной творческой энергии. Такое бывает нечасто, и многие вообще сомневаются, что это возможно. UPECO — живой пример того, что основой управления могут служить культура и ценности, а администрирование остается фоном: людям предоставили достаточную свободу в расчете на то, что они начнут что-то делать сами, ориентируясь на общие культурные ценности. На такой почве прорастает много удивительных и редких растений — например, внутренняя дисциплина. Внутренняя дисциплина — очень капризный цветок: как только дисциплина навязывается людям извне, внутренняя тут же исчезает. А беда внешней дисциплины заключается в том, что стоит ее чуть ослабить — и все начинает рушиться. Когда людей извне ставят в жесткие рамки, они начинают сопротивляться, бороться, и, как только рамки исчезают, человек перестает быть дисциплинированным. Например, в подавляющем большинстве компаний отсутствие руководителя в офисе — скажем, уехал он на две недели в отпуск — приводит к тому, что люди расслабляются и работают хуже. В UPECO такого не происходит, потому что интенсивность работы завязана на внутреннюю дисциплину, внутреннюю ответственность человека. Вы рискнули и не побоялись дать людям достаточно много свободы, чтобы дождаться появления внутреннего чувства дисциплины. Мне кажется, этот механизм заработал. Пусть неидеально, не без сбоев — но он действует.

То есть внутренняя дисциплина появляется в человеке как ответ на доверие со стороны компании?

Я убежден в том, что внутренняя дисциплина потенциально живет в душе у подавляющего большинства людей. Человек в принципе хочет быть полезным для окружающих, хочет работать и делать свое дело качественно. Если его оставить дома без дела, ему станет скучно, он захочет чем-то заняться. Получать деньги просто так или за халтуру нормальному человеку неприятно. Но пока есть внешнее принуждение, мы не можем увидеть, что человек обладает внутренней дисциплиной. Чтобы внутренние стремления человека проявились, внешнюю дисциплину нужно убрать, и не только убрать, а еще набраться смелости и терпения, чтобы дождаться, когда исчезнет вот эта накопленная привычка к сопротивлению.

Можно верить или не верить в то, о чем я сказал, — но даже если мы будем не столь гуманистичны и решим, что далеко не все люди обладают внутренней дисциплинированностью, все равно свобода в UPECO работает — а это означает, что вы подобрали команду людей, у которых эта внутренняя ответственность есть. И это меня впечатлило больше всего.

А есть еще какие-то уникальные, необычные на ваш взгляд черты у нашей компании?

Как я понимаю, компанию часто критикуют за отсутствие должности генерального директора.

Да, это правда, вопрос про отсутствие позиции генерального директора — один из самых частых. Его, например, задают сотрудники на входе.

Это важный и интересный символ — и вместе с тем симптом — состояния свободы и высокой степени коллегиальности. В компании на верхнем уровне сформировано своего рода вече. Те, кто прилежно изучал историю, должны помнить про вече в Новгороде. У вас есть похожие коллегиальные формы принятия решений. И они сложились, они работают.

Многие не понимают, как можно эффективно работать при такой форме устройства...

Я могу привести по этому поводу одну историческую аналогию. Если внимательно читать Библию, можно заметить, что у древних евреев долгое время не было царя. Во главе народа стояли судьи, которые не раздавали команд, то есть не управляли в том смысле, как это понимаем мы. Они знали закон, данный Богом Моисею, и разрешали споры между людьми в соответствии с этим законом. И такой вид управления — фактически без «первого лица» — прекрасно работал. Но потом народ начал просить себе царя. И в Библии приведен исключительно интересный разговор народа с Богом. Народ говорил (цитирую по памяти): «У других народов есть царь — дай и нам». А Бог их отговаривал, приводил разные доводы: «Не нужен вам царь. Вам станет сложнее жить. Вы будете отдавать ему деньги. Зачем вам, чтобы вами кто-то командовал? Вы пожалеете о своей просьбе». Но народ смотрел на соседей и продолжал требовать себе царя. Ну, в конечном счете Бог согласился: «Если вы так уж хотите, неразумные люди, — будет вам царь», — и так появились цари.

Что в этой истории важно и примечательно для нас: еврейский народ прекрасно обходился без царей — с судьями. А желание получить царя было само по себе связано не с тем, что жить стало плохо, а с тем, что стали засматриваться на другие народы — на то, как жизнь устроена у них.

Получается, что в этой библейской истории цари были жестко раскритикованы — но раскритикованы все же с самой верхней единоличной инстанции... Однако ведь и у коллегиального подхода тоже есть свои недостатки — как и свои преимущества. В чем, на ваш взгляд, его плюсы и минусы в том варианте, который реализован у нас, в UPECO?

С моей точки зрения, у вечевого — коллегиального — типа управления очень много преимуществ. Во-первых, те решения, которые принимаются, прошли более широкое обсуждение и лучше проработаны. Каким бы гениальным ни был человек, его единоличные решения все равно будут менее точны, чем решения, которые возникают в ходе дискуссии разных людей. Исследования на эту тему показывают, что один человек часто принимает не самое правильное решение. Группа профессионалов путем обсуждения вырабатывает более верное решение. Однако, как это ни удивительно, самое качественное решение находит группа, состоящая из профессионалов и непрофессионалов — видимо, в силу того, что у профессионалов есть свои шоры. Поэтому первое преимущество вечевого способа управления — качество решений.

Второе преимущество — это вовлеченность людей. Человек более мотивирован претворять решение в жизнь, когда принимал участие в его выработке.

Если же говорить о недостатках, то принято считать минусом очень медленную скоростью принятия коллегиальных решений. Такой недостаток действительно есть, он проявляется и в UPECO. Однако существуют довольно простые и понятные средства, которые помогают этот минус преодолеть: правильное структурирование стратегических сессий, использование определенных процедур, в том числе связанных с голосованием, — все это позволяет отрезать команде путь к растягиванию процесса принятия решений.

Мы рекомендовали UPECO ввести интегрирующую позицию председателя совета директоров и сделать ее выборной, сменной. Его роль состоит не в том, чтобы ставить цели или принимать решения, а в том, чтобы организовывать дискуссию. Он следит за тем, чтобы самые важные вопросы выносились на обсуждение, чтобы команда не откладывала принятие решения. Такой подход — «вече» с председателем — встречается довольно редко, но он очень действенный и жизнеспособный.

В ходе проекта в UPECO вы применяли два разных подхода к исследованию — и через образное восприятие, и через рациональную оценку систем управления. Какие выводы были сделаны в каждом случае? Проявились ли какие-то отличия в оценке?

Это разные методы исследования, но при этом сами выводы интегрированы. Просто мы на одно и тоже посмотрели через различные инструменты — сделали как эмоциональный срез, связанный с полусознательным, метафорическим восприятием, так и рациональный анализ. Оба метода показали сходную картину, результаты не противоречили друг другу — скорее дополнили, сделали выводы более рельефными. Например, рациональная оценка показала, что компания является для людей комфортным местом жизни, а в эмоциональной сфере мы увидели, что не только комфортным, но еще и эмоционально насыщенным, красочным — а это несколько больше, чем просто комфорт. Если же говорить о неоднозначных или проблемных сторонах, то и рисунки, и рациональное исследование продемонстрировали, что компания оказывается слишком уютным для людей местом, так что для активных действий им может не хватать собственного драйва, им нужен внешний толчок — экономический кризис или что-то чрезвычайное, скажем, «склад сгорел».

А как можно объяснить такой результат?

Ну, здесь, наверное, надо немного рассказать о модели, по которой мы проводили диагностику культуры. Эта модель называется «Спиральная динамика», она описывает развитие корпоративной культуры — эволюционную смену культур в компании. Если говорить совсем кратко, то компания в своем развитии проходит определенный культурный путь. В начале этого пути находится семейная культура принадлежности, когда компания воспринимается как одна семья, в ней теплая, уютная атмосфера. Спустя какое-то время семья, как правило, расслаивается, появляются новые лидеры, обостряются конфликты — и возникает культура силы. Затем сильным лидерам надоедают бесконечные военные действия, распри, недобросовестная конкуренция, они договариваются между собой и начинают строить жизнь на принципах превалирования права — культура силы переходит в культуру правил. На смену ей может прийти культура успеха, когда при сохранении правил возникает мощный драйв, стремление вперед, ясные и амбициозные цели. Это тоже конкурентное состояние, но если культура силы — это, условно говоря, «бои без правил», то культура успеха — это уже «олимпийские игры». В этой культуре есть свои проблемы, связанные с выгоранием, чрезмерным индивидуализмом. Эти проблемы решаются на следующей ступеньке, до которой добираются нечасто, — в культуре согласия. Это командная культура с глубоким уважением к мнению меньшинства, к различиям людей. Ей свойственно даже в какой-то мере целенаправленное культивирование различий, она привлекает людей необычных, в ней все это становится востребованным и очень ценным. Затем, что совсем уж редко бывает, возникает культура синтеза. Это творческая культура — она характерна скорее для творческих коллективов, которые занимаются революционными научными разработками или создают произведения искусства.

То есть мы оказались близки к культуре согласия? А откуда берут драйв другие компании, живущие в этой культуре?

Тут дело вот в чем: каждая следующая ступень добавляет в корпоративную культуру новые ценности, сохраняя предыдущие. Прежние при этом уходят в фон, фундамент, но не исчезают полностью. Если компания каким-то образом пропускает одну ступень, перепрыгнув через нее, то она неизбежно сталкиваются с проблемами, которые порождаются непройденными этапами.

И мы пропустили что-то важное?

Ну, я бы сказал, как бы «проскользнули». Исследуя UPECO, мы увидели, что культура принадлежности у вас когда-то была: ее отголоски, связанные с теплотой, семейственностью, по-прежнему живы. Через культуру силы компания, по всей видимости, тоже прошла — «переболела в легкой форме».

Когда мы только приступали к исследованиям, нам говорили о том, что компания миновала культуру правил. Действительно, формализация в UPECO проходила неравномерно — прежде всего, из-за особенностей руководителей. В результате в некоторых департаментах формализация оказалась избыточной, а где-то — недостаточной. При этом сопротивления правилам — а это распространенный феномен, мы часто с ним сталкиваемся — мы нигде не обнаружили: регламентация, которая проводится в последние годы в UPECO, воспринимается очень мирно. А это отчетливый показатель того, что культура правил тоже пройдена: готовность договариваться о правилах в культуре есть.

В меньшей мере, как нам показалось, пройдена культура успеха — соревновательная, достиженческая культура. Компания очень быстро перешла в культуру согласия, то есть как раз в то самое вече, коллегиальность, толерантность, готовность слушать. Это сегодня находится в «фигуре» — на переднем плане, а в «фоне» не хватает энергии — жажды успеха.

А почему мог произойти такой быстрый переход к культуре согласия?

Я думаю, это стало возможно из-за личностей акционеров. Ваши акционеры весьма разные люди — и оба находятся по своим ценностям в культуре согласия: у одного много здравого смысла, толерантности и мягкости, у другого — обилие творческих и нестандартных идей (кого я конкретно имею в виду, пусть ваш читатель догадается сам; думаю, это будет нетрудно). Наличие двух таких ярких полюсов — выраженной рациональности с одной стороны и фантазии, нестандартности с другой — дает компании возможность проявлять себя во всем диапазоне между этими полюсами. Приходит в компанию, скажем, человек из культуры правил, который хочет внедрить какие-то процедуры, — и компания принимает его очень толерантно, дает ему возможность это сделать. Приходит человек с оригинальными идеями — другая культура его вытолкнула бы, но здесь носителем такой модели поведения является один из акционеров, он своим примером демонстрирует, что это тоже правильный образ действий. Так с акционеров начинается толерантность к различиям — а это как раз и есть культура согласия.

А есть ли другие примеры таких компаний?

В Западной Европе компаний с культурой согласия много, это очень принятая там вещь. UPECO вполне соответствует европейской модели бизнеса.

А в России?

Движение в сторону культуры согласия сегодня хорошо заметно в некоторых лучших российских компаниях. Компания «ЭКОПСИ» тоже управляется в соответствии с культурой согласия. Однако я не могу сказать, что это распространенная в России практика.

Подводя итог: какой диагноз вы бы поставили UPECO и какие рецепты выписали?

Если уж брать медицинскую аналогию, то я как доктор прежде всего сказал бы, что UPECO — вполне здоровая компания, которой нужно обращать немножко больше внимания на свой образ жизни, потому что он несет в себе определенные риски. То есть рецепты будут скорее гигиенически-профилактического характера.

UPECO — компания, которая живет в культуре согласия и при этом слишком быстро прошла через культуру успеха и культуру силы. В теории и успех, и сила находятся с одной стороны спирали — в «горячей», энергетически насыщенной ее части. Если эти ценности недостаточно укоренились в корпоративной культуре, есть большой риск столкнуться с нехваткой энергии в периоды стабильности. В том окружении, которое было характерным для 2013–2014 годов, когда мы только начинали проект с UPECO, это можно было бы рассматривать как недостаток, с которым компании следует работать. Когда внешняя среда вернется к стабильному состоянию, этим непременно нужно будет заняться, но в данный момент девальвация рубля бросает компании очень сильный вызов, так что драйва, созданного внешней средой, более чем достаточно. Остальные рекомендации, которые мы дали, касались совершенствования системы управления.

То, о чем вы сейчас сказали, адресовано топ-менеджменту. А можете ли вы дать какой-то совет сотрудникам UPECO?

Да, конечно. Начну с руководителей подразделений. Им я рекомендую, не отказываясь от своей лидерской роли, организовать внутри подразделения «малое вече» — использовать формы взаимодействия, связанные с коллективным обсуждением, коллективным принятием решений, вовлекать сотрудников в обсуждение важнейших вопросов жизни подразделения. Нужно, чтобы коллегиальность присутствовала в компании не только на уровне высшего руководства, но и на уровне руководителей отделов.

Второй важный, как мне кажется, момент — ощущение смысла и миссии должно проникнуть, «просочиться» вниз, потому что управление через смысл, через понимание своей уникальной роли — важная часть системы управления UPECO. Для этого каждому департаменту полезно обсудить ключевые вопросы: «А что мы делаем в UPECO? Каково наше предназначение внутри компании?» Более того: это упражнение полезно выполнить не только подразделениям, но и каждому человеку в отдельности. Спросите себя: «Какова моя уникальная роль, миссия в компании?»

Еще я советую сотрудникам чаще пользоваться демократической обстановкой в компании, чтобы что-то предлагать, улучшая рабочую среду вокруг себя. Предлагать можно не только своему руководителю — культура компании позволяет идти с идеями на любой уровень, где эти идеи полезно изложить.

Что вы пожелали бы нашей компании в связи с ее грядущим 10-летием?

Мое пожелание — оставайтесь теми, кто вы есть. Раскрывайте таланты именно в своей модели. Сохраняйте и культивируйте свою культуру, свою модель управления. Именно культивируйте — улучшайте, чтобы хороших качеств становилось больше. Развивайте свои сильные стороны.

Спасибо!

Читать интервью в журнале Unlimited (стр. 24)