Лучшие практики HSE: ожидания и реальность

Нужно сказать, что у нас в России существует много мифов по поводу лучших практик, принятых на Западе. Дескать, стоит только внедрить в организации поведенческие аудиты безопасности (ПАБ), стоп-карты, Near Miss (выявление потенциальных опасностей), тренинги по развитию лидерства в области безопасности, как в культуре безопасности произойдёт революционный скачок.

Говоря образно, эти мифы — пережиток эпохи романтизма, воодушевления культурой безопасности и новыми возможностями. Этому предшествовала эпоха классицизма, когда вся охрана труда и производственная безопасность сводилась к следованию правилам.

Радужные романтические ожидания несколько лет подпитывались ещё и тем, что внедрение западных практик не носило массового характера, не было опыта реального использования этих инструментов в российских производственных компаниях.

Но со временем всё больше организаций стали уделять внимание культуре безопасности и благодаря усилиям различных пропагандистов модернизировать существующие инструменты и внедрять новые. Теперь появились первые результаты, и мы вступили в эпоху реализма, когда компании объективно смотрят, как работают лучшие практики HSE в наших условиях.

Удивительным образом оказалось, что компаниям сложно объективно оценить, какие из HSE практик работают, а какие – нет. Компаниям не на что опереться, кроме личного опыт отдельно взятых экспертов или слов консультантов. На российском рынке ОТ, ПБ и ООС нет бенчмаркинга – массовых исследований, которые бы позволяли оценить эффективность работы различных HSE инструментов. И это стало еще одной причиной для того, чтобы проделать такую работу.

Как мы изучали применение лучших практик в российских компаниях

Мы начали с того, что сформировали список из самых популярных практик в области развития культуры безопасности, куда вошли все инструменты, связанные с оценкой рисков, с коммуникацией. Мы учитывали, что в разных организациях одни и те же практики могут быть известны под разными названиями, поэтому объединили все аналогичные по сути в группы и дали им наиболее часто встречающееся название.

В итоге первоначальный список сократился в три раза, и в него вошли 20 наиболее интересных и популярных практик — мы хотели собрать максимум информации именно по этим инструментам. Но участники опроса могли указывать и другие практики, которые используются в их компаниях, но не попали в наш список.

Было предусмотрено два формата участия в исследовании:

1. Компания выделяет внутренних экспертов в области культуры безопасности, и они рассказывают, какие из приведённых практик внедрены в их организациях, что работает хорошо, а что хуже.
   
   
2. Компания не только выделяет экспертов, но подключает еще и производственный персонал, чтобы посмотреть на эффективность инструментов глазами тех, кто ими пользуется.

Безусловно, более информативным был второй вариант: нас интересовало не формальное наличие той или иной практики, а то, как воспринимают инструмент сами пользователи, считают ли его полезным. По сути, мы смотрели на знание о наличии практик и отношение к ним, не исследуя поведение людей, не анализируя, выполняют ли они прописанные регламенты, демонстрируют ли на деле то поведение, которое подразумевает сознательное отношение к культуре безопасности.

Наше исследование вызвало большой интерес, в нем приняло участие более 50 компаний из разных сфер деятельности: горная добыча, металлургия, машиностроение, строительство, IT, финансы, ЖКХ, ритейл и др. Мы опросили 1713 человек, 627 из которых представляли основное производство и еще 502 — вспомогательное. Таким образом, мы смогли увидеть картину с безопасностью глазами производства и сравнить ее с той, что видят эксперты в той же организации.

Все компании, принимавшие участие в исследовании, получили подробный отчет об эффективности используемых практик и ключевые рекомендации по повышению уровня КБ.

Что интересного мы узнали

К общему вопросу о присутствии той или иной практики в организации мы добавили два уточняющих: «как часто вы сталкиваетесь с конкретным инструментом» (варианты ответов были очень конкретны: каждый день, раз в неделю, раз в месяц) и «как вы оцениваете полезность практики» (градация от исключительно полезной до совершенно бесполезной).

Когда по результатам опроса мы распределили все практики по осям популярности и полезности/эффективности, образовалось 4 категории:

• заблуждения — очень популярные практики, которые сотрудники считают неэффективными;
• рабочие лошадки — очень популярные и, одновременно, полезные инструменты, истинно лучшие практики;
• клад — не самые популярные, но очень эффективные практики;
• мусор — непопулярные и неполезные инструменты. Мы назвали категорию «мусор», но это название условно, в каждом случае нужно разбираться: возможно, практику неправильно применяют.

Лидеры и аутсайдеры

Самой эффективной оказалась практика «Отключение источников энергии при ремонте или техническом обслуживании оборудования» [1] которую с некоторой условностью, но все же можно отнести к культуре безопасности, поскольку это требование сверх законодательства.

Этот результат совпал с мнением автора книги «Русская модель управления» Александра Прохорова о том, что у нас основными рабочими инструментами являются различные блокировки. «В российских компаниях, — утверждает Прохоров, — могут эффективно работать только технические средства обеспечения безопасности. Чем меньше зависит от человека, тем лучше». [2] Наше исследование подтвердило этот тезис.

Тем неожиданнее для нас в «рабочие лошадки» попала практика «Вмешательство в небезопасные работы». Неожиданно — потому что по нашему опыту для корпоративной культуры российских производственных компаний более характерны как раз установки «невмешательства»: «как я, новичок, буду делать замечания опытному рабочему?», «с чего мне вмешиваться в дела на соседнем участке?», «вопросы безопасности — дело соответствующей службы, вот пусть она и занимается». А применение этой практики подразумевает, что люди корректируют работу коллег, если она кажется им небезопасной. Не блокируют, не останавливают процесс, а поправляют неправильное поведение.

Кстати, практика остановки работ (STOP-карты, SOS-карты) тоже в топе, эта не слишком популярная, но очень эффективная практика оказалась «кладом» для половины компаний, принявших участие в исследовании.

Ещё один «клад» — оценка склонности к рискованному поведению (профиль безопасности, Risk Profile). Практику используют только в трети компаний, но те организации, где она внедрена, оценивают оценку склонности персонала к риску как эффективную и полезную.
Очень интересным оказалось положение практики «Поведенческий аудит безопасности» [3] , того самого инструмента must be, с которым было связано так много ожиданий. Бесспорно популярная практика оказалась между «заблуждениями» и «рабочими лошадками», но все-таки ближе к первым. Мы полагаем, это связано с корпоративной культурой наших производственных компаний: новые инструменты часто внедряются формально, на бумаге, искажая первоначальный смысл инструмента. Как правило, именно установки людей мешают использовать практику так же эффективно, как в западной культуре.

В категорию «заблуждений» попал комитет (совет) по безопасности. Это тоже логично, потому что в наших компаниях, живущих преимущественно в культуре силы или порядка, сложно организовать коллегиальное принятие решений.

Ещё один распространенный, но неэффективный инструмент — расследование, учет и оценка микротравм», хотя популярность практики легко объясняется требованиями законодательства.

В категорию непопулярных и неэффективных попали практики, связанные с участием топ-менеджмента и IT-решениями в области культуры безопасности.
Вопросы безопасности по-прежнему не попадают в фокус внимания первых лиц, которые, напомним, во многом формируют культуру безопасности организации. Они все понимают, они вроде даже готовы поддерживать и обещать, могут возглавить совет по безопасности — но и все. Письменные личные обещания, индивидуальные планы развития руководителей в области безопасности, намерения стать лидером изменений — все это часто не работает должным образом в наших условиях. И действительно, мы часто видим, как проваливаются попытки вовлечь руководителей, которые не считают вопросы безопасности личным делом. С одной стороны, есть поддержка и готовность, вроде они готовы, но у большинства руководителей это не входит в приоритет.

Неудачными оказались и первые попытки применения практик с IT-решениями в области культуры безопасности: онлайн-мониторинг безопасности выполнения работ, онлайн-выдача и мониторинг наряд-допусков и т.п. Может быть, прошло слишком мало времени, чтобы научиться использовать эффективно.

Советы по использованию таблицы сводной оценки практик

1. Посмотрите, в какой группе оказались практики, которые вы уже используете или только собираетесь внедрить.
2. Присмотритесь к категории «клад».
3. Внедрите и используйте практики из категории «рабочие лошадки».
4. Проанализируйте практики из серии «заблуждения» и «мусор» — вы уверены, что они вам необходимы и будут работать?

Одна организация — разные миры

В целом наше исследование показало большую противоречивость в оценке ситуации с безопасностью на разных уровнях управления, что говорит о плохой коммуникации между разными уровнями иерархии.

Возьмем, например, личные обещания руководителей. Применение практики предполагает, что команда менеджеров приняла личную ответственность за безопасность. И 85% управленцев действительно отмечают, что сформировали письменные личные обещания. Но чем ниже спускаемся мы по уровню иерархии, тем меньшую осведомленность об этом демонстрируют люди. Меньше 50% линейных руководителей и ИТР/специалистов считают, что топ-команда сформировала письменные личные обязательства.

И только треть рабочих знает о том, что да, «начальники что-то такое обещали», о деталях в принципе речь не идет. А ведь это та самая целевая аудитория, которая должна видеть и понимать отношение руководства к вопросам безопасности.

Это говорит о том, что руководство и рабочие живут совершенно в разных мирах. Еще один факт: 70% рабочих считают, что каждая опасная работа останавливается. Но с ними согласны только около 40% руководителей. То же и в отношении вмешательства в небезопасные работы. 60% рабочих говорят, что сотрудники всегда корректируют неправильное поведение, так же думают лишь 25% топ-менеджеров.







Мы видим: чем выше менеджер по уровню иерархии, тем критичнее его взгляд. Большинство рабочих считает, что с безопасностью у них в организации все хорошо. Казалось бы, более требовательным в вопросах безопасности должен быть именно рабочий — по сути это вопросы его здоровья, если не жизни.

Но сотрудники низшего звена настолько привыкли к существующему уровню опасности, что не воспринимают его как рискованный. Понятие опасной работы, которая, по их мнению, требует остановки, становится весьма расплывчатым.

Точно такие же различия в оценке уровня безопасности существует между функциональными направлениями. В частности, профессионалы в области ОТ и ПБ более критично относятся к применению блокировок (LOTO, БМП). Эксперты понимают, что все далеко не так безопасно, как кажется рабочим. Например, число специалистов, согласных с тем, что все опасное оборудование в случае опасности можно обесточить, в два раза меньше, чем число рабочих того же предприятия.



Различия проявляются и в том, как сотрудники оценивают основные методы мотивации, применяемые в организации. Эксперты в вопросах безопасности считают, что главный инструмент мотивации — конкурсы и поощрения, рабочие же говорят, что их в основном штрафуют.

Все эти примеры подтверждают, насколько по-разному понимают безопасность сотрудники одного и того же предприятия в зависимости от уровня иерархии и функционального направления. Такие существенные различия, вызванные, очевидно, плохой коммуникацией в организации, выглядят опасно.

Проблемы и решения

Каждая компания, принявшая участие в нашем исследовании, получила подробный анализ текущей ситуации с безопасностью и рекомендации по решению выявленных проблем.

В любом случае начинать нужно с полноценной диагностики культуры безопасности, которую мы проводим по одиннадцатифакторной модели S*AVE. В ней собраны все лучшие практики, способы, инструменты, развивающие культуру безопасности. При этом модель S*AVE учитывает актуальность практик для конкретного уровня зрелости культуры безопасности.








Возвращаясь к метафоре с эпохой реализма в культуре безопасности — пора признать, что универсальных таблеток не существует, нужно каждый раз исследовать, какие практики действительно будут эффективными в конкретной компании; нужно управлять коммуникациями в организации. Организации, которая активно занимается вопросами безопасности, не обойтись без серьезного исследования процессов, практик, людей, условий. Принимая решение о внедрении тех или иных практик, нужно иметь возможность опираться на факты и цифры.

И будем надеяться, чтоб за эпохой реализма придет эпоха модернизма, когда управление культурой безопасности будет базироваться на аналитических данных и формироваться в тесной связке с задачами производственной эффективности. Об этом мы поделимся в следующих материалах.

---

[1] Варианты названий практики: Безопасность/Маркировка/Проверка, LOTO.
[2] HRT №33, «Почему лучшие практики HSE не работают в российских компаниях».
[3] Варианты названия практики: ЛПАБ, ЛАБ, BBS.