— Какую роль отвела «ЭКОПСИ Консалтинг» Средневолжская газовая компания в этом процессе?

— Руководство СВГК обратилось к нам с заказом на методологическое сопровождение построения новой структуры их компании так, чтобы она была эффективной в горизонте 7-10 лет. Мы работаем на рынке организационного консультирования уже 29 лет, за это время проводили структурные изменения бизнесов практически во всех отраслях промышленности, поэтому с удовольствием взялись и за этот проект.

— Не проще ли было перевести СВГК на стандартную для всех региональных газовых компаний структуру? Ну, может быть, чуть осовремененную...

— Действительно, есть консультанты с неким набором типовых структур. Они заказчикам говорят: «Ваше решение должно быть только таким, и это сработает». Но мы понимаем, что местные условия могут отличаться в нюансах бизнес-задач, по структуре клиентов... Методология нашей работы с заказчиком всегда одинакова, а решения, которые мы с ним вырабатываем, предусматривают каждый раз совместное прохождение пути. Финальный результат часто различается с нашими изначальными представлениями и первоначальными представлениями заказчика. Это иногда неприятно, так как требует дополнительных трудозатрат, но если действительно нужна новая стабильная и эффективная структура, то приходится на это идти.

— Но все же тема «нового изобретения велосипеда» существует...

— Конечно, в таких проектах по организационной структуре нужно посмотреть, как эта оргструктура строится в аналогичных компаниях и смежных отраслях. Но в каждой конкретной ситуации важно предлагать решение под нее. Нам заказали создание организационной структуры, которая сможет корректно улучшить имеющееся, а не просили предложить структуру, которая где-то уже замечательно сработала. Да, изначально мы взяли некую оптимальную идею: как должна выглядеть организационная структура крупной газораспределительной компании, но после этого стали обкатывать свою гипотезу на внутренних экспертах компании. Понятно, что где-то есть позиция персонала: «мы так привыкли делать всегда», и это реально мешает эффективности работы. А где-то уже действительно найдены эффективные решения, которые можно тиражировать и использовать.

— В чем состоит ваша методика? «Босс под прикрытием» со шпионским оборудованием объезжает подразделения СВГК и втирается в доверие в курилках?

— Сначала мы проанализировали существующую структуру СВГК, которая складывалась десятилетия, и построили детализированную модель процесса. Мы дошли буквально до слесарей газопроводов и проанализировали их трудозатраты по разным процессам в нескольких районных подразделениях. Не было «человека с чемоданчиком», но была возможность точно понять, что является районной особенностью, а что входит в обязанности слесаря везде, где есть узкие места, а где это является производственной необходимостью. При этом работники СВГК являются соавторами новой структуры.

— Они могли влиять на решения?

— Мы не являемся экспертами в бизнес-процессах газовой компании. Никто лучше человека, который этим занимается каждый день, не сможет разобраться в этой деятельности. В проект сразу были привлечены руководители компании по разным производственным функциям, которые вовлекали руководителей отделов — тех, кто может точно описать существующую ситуацию. Когда мы стали проектировать структуру «как должно быть», то вновь набрали экспертов от каждого функционального подразделения. Кандидатов на эту роль предлагало руководство, но из них мы выбирали нужных людей по параметрам скорости мышления, его критичности, аналитическим способностям, умению выстраивать коммуникацию и т. д. Это тот самый тест, который сейчас используют на «Лидере России» для отбора в управленческий резерв нашей страны. Эти внутренние эксперты тоже обращались к своим коллегам за уточнением информации. В итоге мы очень плотно взаимодействовали с коллективом. В общем более 150 человек из компании так или иначе оказали свое влияние на проект оптимизации существующей структуры СВГК.

— Слово «оптимизация» как правило является аналогом сокращения персонала...

— Основные личные риски руководства всех газоснабжающх компаний России связаны с безопасностью работы газоснабжения и его надежностью для потребителей. Это приоритет по сравнению с эффективностью экономической. Надо понимать, что заказчик точно не захочет роста прибыльности вместе с ростом своих личных рисков. Поэтому могу предположить, что суть заказанной работы вовсе не в сокращении, а в дополнительном повышении надежности работы предприятия. Я не могу комментировать вопросы сегодняшней организационной структуры предприятия, но она складывалась исторически разной в различных районах Самарской области. Разные в разных отделениях были и программы мотивации персонала. Суть проекта в том, чтобы использовать лучшие из существующих решений и внедрить новые, не уступающие по эффективности. Думаю, что вопрос привлечения и удержания самых надежных, ответственных и клиентоориентированных сотрудников важен прежде всего для самого топ-менеджмента СВГК. Конечно же, в наших итоговых предложениях по изменению организационной структуры есть вопросы перераспределения функций, их большей унификации и централизации, но все это проработано с внутренними экспертами из коллектива СВГК. Насколько я понимаю, безопасность и надежность для всех ресурсоснабжающих компаний важнее роста прибыли в ближайшей перспективе.

— Когда будет готова структура и когда она заработает?

— Эти вопросы находятся в компетенции заказчика проекта. Мы несем ответственность только за подготовку новой более эффективной организационной структуры СВГК на ближайшие 7-10 лет и совместную выработку исчисляемых показателей, по которым заказчик будет измерять эффективность работы нашего продукта и своих сотрудников.

— Какие еще интересные проекты вы сейчас реализуете в Самарской области и в стране?

— Не могу комментировать работу с другими заказчиками, сейчас есть клиенты и в нефтегазе, и в ритейле. Частый запрос — изменение корпоративной культуры. Где-то коллектив живет по «семейным» правилам и там нужно ввести больше «бюрократии», чтобы появились измеримые показатели работы у каждого. А где-то чрезмерная бюрократия внутренних отчетов мешает эффективности продаж. В каждом из случаев есть свои решения по трансформации корпоративной культуры. Так, например, мы иногда проводим исследование реальных и декларируемых ценностей в коллективе. Говорим руководителю: «Разделите своих сотрудников на эффективных и неэффективных. А теперь по каждой группе выберите качества, которые соответствуют эффективности и неэффективности». Для разных компаний это могут быть разные качества. Например, исполнительные сотрудники в некоторых коллективах ценятся больше инициативных. Мы с помощью опросов выявляем реальную картинку, на которую можно опереться, чтобы понять, какая корпоративная культура лучше соответствует бизнес-стратегии владельцев компании.

Читать интервью на сайте Волга Ньюс