Поговорили с Сергеем Геворкяном, старшим консультантом практики «Развитие персонала и внедрение изменений», о популярных и опасных заблуждениях руководителей относительно своих сотрудников.

Убеждение № 1: «Мои сотрудники не умеют, поэтому и не делают. Нужно обучение».

Сергей, как часто вы сталкиваетесь с такой позицией руководителей?

Довольно часто. Руководители приходят к нам с жалобами на своих сотрудников: «Не понимаю, почему они не выполняют задачи, давайте научим их». Но на практике часто выясняется, что сотрудники знают и умеют делать то, что от них требуется. Проблема в другом — в том, что условия для выполнения задач не созданы, и ценность выполнения тех или иных действий не донесена.

Что вы подразумеваете под «условиями»?

Условия — это не только физическая инфраструктура или инструменты, но и наличие ясных процессов, установленных договоренностей и понимания между всеми членами команды. Например, если в компании не установлены чёткие ожидания от каждого сотрудника и не согласованы процессы выполнения задач, люди могут не понимать, как и зачем им выполнять ту или иную работу. В таких ситуациях важно создать пространство для диалога, где можно обсудить и устранить эти барьеры.

Пример из практики. В одной компании руководитель отдела продаж жаловался, что его сотрудники не соблюдают стандарты общения с клиентами. Мы провели стратегическую сессию, где выявили, что сотрудники на самом деле знали эти стандарты, но не видели в них смысла. Они считали их лишней формальностью, которая не помогала продажам. В процессе обсуждения удалось не только сформировать у отдела понимание пользы этих стандартов и благодаря этому согласовать новые договоренности, но и сделать так, чтобы сотрудники сами стали инициаторами улучшений.

Совет руководителям. Используйте мотивационные сессии или сессии обратной связи с каждым сотрудником. Эта практика помогает выявить, что именно мешает выполнению задач, и создать новые, понятные договоренности. Иногда проблемы решаются простым обсуждением, когда сотрудники могут высказать свои опасения и предложить решения. Регулярное использование таких практик помогает повысить мотивацию и эффективность работы команды. И именно регулярность таких встреч помогает сформировать и укреплять доверие, которое способствует развитию команды.

Убеждение № 2: «Поговорить – поговорили. Договориться – договорились. А воз и ныне там – никто ничего не делает. Сотрудники недостаточно хорошие».

Почему договоренности иногда не работают, и руководители приходят к выводу, что сотрудники просто «недостаточно хорошие»?

Пример из практики. В одной компании руководитель требовал от сотрудников точного соблюдения сроков отчётности, но сам неоднократно задерживал сдачу своих отчётов. В итоге сотрудники воспринимали его требования как незначительные и неважные, а это вело к постоянным задержкам и хаосу в работе отдела. Лишь когда руководитель стал сам строго придерживаться установленных правил, ситуация изменилась.

Совет руководителям. Важно не только договариваться с командой, но и самому демонстрировать приверженность договоренностям. Если вы требуете от сотрудников чего-то, будьте готовы следовать этим правилам сами.

Убеждение № 3: «Если дать сотрудникам слишком много свободы, они перестанут работать эффективно».

Сергей, это распространённое убеждение среди руководителей? Почему оно может быть опасным?

Да, это одно из частых заблуждений. Многие руководители считают, что если они дадут сотрудникам больше свободы в работе, то те начнут расслабляться и терять эффективность. Но на практике чрезмерный контроль и ограничение свободы часто приводит к обратному эффекту — люди начинают испытывать стресс, теряют мотивацию и творческий подход. Баланс между свободой и ответственностью — ключевой аспект эффективного управления.

Пример из практики. В одном IT-стартапе руководитель жёстко контролировал каждый шаг своих разработчиков, что приводило к замедлению работы и снижению их инициативы. Мы предложили внедрить гибкие подходы к управлению, где сотрудники сами выбирали, как выполнять задачи, но и гарантировали результат. Результатом стал рост мотивации и улучшение производительности команды.

Совет руководителям. Позвольте сотрудникам больше свободы в выборе методов работы, но при этом установите чёткие ожидания и сроки выполнения задач. Такой подход поможет развить у подчинённых чувство ответственности за свои действия.

Убеждение № 4: «Если сотрудник ошибается, это его проблема, и он должен исправить её сам».

Почему это убеждение может быть вредным?

Пример из практики. В одной производственной компании регулярно происходили ошибки на этапе сборки продукции. Руководство обвиняло сотрудников в небрежности, пока не выяснилось, что проблема заключалась в недостаточно понятных инструкциях и неудачной организации рабочего пространства. После внесения изменений количество ошибок значительно снизилось.

Совет руководителям. Рассматривайте ошибки сотрудников как возможность улучшить процессы внутри компании. Вместо обвинений ищите корень проблемы и работайте над её устранением вместе с командой.

Убеждение № 5: «Высокая текучесть кадров — это нормальная часть бизнеса, её не избежать».

Сергей, почему многие руководители считают, что текучесть кадров — это нечто неизбежное?

Это убеждение распространено в быстро меняющихся отраслях, где текучесть действительно бывает высокой. Однако часто текучесть можно снизить, если создать для сотрудников комфортные условия работы и предложить им возможности для роста и развития. Текучесть — это не всегда «норма», иногда это симптом проблем внутри компании.

Пример из практики. В одной компании сотрудники часто увольнялись из-за перегрузок и отсутствия карьерных перспектив. После того как руководство внедрило программу развития и перераспределило нагрузку, текучесть кадров значительно снизилась.

Совет руководителям. Проблему текучести кадров можно решить, улучшив условия труда и создав возможности для профессионального роста сотрудников. Важно, что под улучшением условий труда имеется в виду не только организация рабочего пространства, но и то, что мы обсуждали в пунктах выше. Работайте над тем, чтобы сотрудники видели перспективы внутри компании.

Более подробно ошибки в управлении разбираем на обучении в Академии «Практики регулярного менеджмента».