О людях и системах

Специальности, связанные с Human Resources, появились в вузах сравнительно недавно, а до тех пор люди приходили в профессию разными путями. Как это было у тебя?

Я как раз не попала в HR — во всяком случае, в моем понимании. HR-менеджеры находятся внутри организации и день за днем обеспечивают ее правильными людьми: нанимают сотрудников на работу, увольняют, развивают и т. д. Я же ощущаю себя не HR-ом, а скорее организационным доктором, для которого самое важное — способность увидеть со стороны, что в компании работает неоптимальным образом. В каждой организации есть две взаимосвязанные, но все-таки разные реальности — люди и системы. Диагностировать надо и то и другое, и уже по итогам первичной диагностики выбирать первоочередную точку приложения усилий. Иногда сбои дает система, иногда проблема в людях.

А с чем ты чаще имеешь дело — с системами или с людьми?

Наверное, я одна из немногих в «ЭКОПСИ Консалтинг», кто работает и с тем и с другим. Мне интересны как организмы, так и механизмы. Заниматься только системами скучно: в отрыве от людей они выглядят мертвыми и бессмысленными. А на одном лишь человеческом факторе, без выстроенных процедур бизнес «не летает» — или «летает», но не слишком эффективно. Есть два полюса: на одном находится персональный менеджмент, ручное управление, на другом — регулярный менеджмент и выстроенные процедуры. Помню, еще в начале своей карьеры в консалтинге я пыталась объяснить это клиенту, владельцу небольшой, но довольно успешной компании.

Что он делал не так?

Он был авторитарным руководителем: все решения принимал единолично, а больше всего ценил лояльность — люди работали с ним по 15–20 лет. Но когда компания собралась на IPO, ему пришлось вводить процедуры регулярного менеджмента. И вот тут начались проблемы. Он нанял в команду специалистов с западным образованием и опытом работы в международных компаниях, но старожилы восприняли новичков в штыки, каждая из сторон то и дело бегали к владельцу жаловаться. Он очень устал от конфликтов и пригласил меня оценить команду, выяснить, что с людьми не так. Людей я оценила. Но дело было не в них, а в системах — точнее, в их отсутствии. Бизнес-процессы не были выстроены, менеджеры не имели измеримых целей на год, а их полномочия заканчивались ровно в том месте, где нужно было что-то решать. Решения принимал только один человек в организации; он же в любой момент мог изменить решения, принятые менеджерами. Таким образом, все сотрудники ждали визы владельца. Системы нужны как раз для того, чтобы избавить владельцев и менеджеров от необходимости принимать сотни персональных решений в день и дать возможность правильным людям работать самостоятельно.

Где ты училась работать с людьми и организациями?

Сначала я поступила на факультет психологии МГУ, но после первого курса перевелась в питерский университет (СПбГУ), потому, что со мной случилась большая любовь. Я узнала, что в научном мире многие противопоставляют московскую и питерскую школу психологии, и искренне верила, что МГУ — лучший вуз страны, а потому поначалу всерьез жалела, что уехала из Москвы. Но питерский психфак оказался инновационным и полным жизни, московскому академизму они противопоставили практический подход, к тому же преподаватели СПбГУ, которые мне нравились, с большим уважением отзывались о московском факультете, поэтому мое сожаление быстро сошло на нет.

Большинство психологов — люди гуманитарного склада, но ты занимаешься автоматизацией HR. Откуда возник интерес к технологиям?

На самом деле я не чистый гуманитарий: я окончила математическую школу, над которой шефствовал МГТУ им. Баумана, на УПК занималась программированием, изучала языки бейсик и фортран. Почти все мои одноклассники с первой попытки поступили в МФТИ, на мехмат и ВМК МГУ и в другие именитые технические вузы. Так что необычным может показаться не мой интерес к IT, а скорее тот факт, что я оказалась на факультете психологии. В школе, впрочем, мне всегда нравилась литература, и я собиралась стать филологом, пока не обнаружила, что и в моей любимой литературе мне больше всего интересны люди и их внутренняя жизнь. Думаю, что я могу довольно глубоко понять человека и предсказать его поведение в тех или иных ситуациях.

О проектах и клиентах

Почему ты решила стать консультантом?

У меня никогда не было осознанного желания или решения стать консультантом, скорее само так получилось — и мне понравилось. Эта профессия — «помогающая», и она постоянно заставляет думать, решать очень разные задачи. Такое невероятное разнообразие трудно себе вообразить, работая где-то in house.

Тогда спрошу иначе: как это получилось?

Во время учебы и после получения диплома я бралась за самую разную работу. Участвовала в избирательных кампаниях, работала на телефоне экстренной психологической помощи, проводила соцопросы и вела тренинги. Потом меня пригласили в Московскую федерацию профсоюзов в отдел инновационных технологий обучения — прививать профсоюзным лидерам навыки делового общения. В итоге я набила руку в разработке и проведении разного рода публичных мероприятий, тренингов и семинаров. Со временем в «ЭКОПСИ» научилась проводить центр оценки и индивидуальный ассесмент — это уже было тесно связано с психологией.

А как ты оказалась в «ЭКОПСИ»?

В 1999 году я откликнулась на объявление в газете — правда, не знала, что его разместила «ЭКОПСИ». Компания в то время искала универсальных консультантов с целым букетом компетенций: кандидат должен был быть тонким психологом и хорошим коммуникатором, уметь вести тренинги и составлять психологические портреты, а также обладать аналитическим мышлением для решения консалтинговых задач. Плюс знать английский язык — «ЭКОПСИ» тогда была частью RHR International. Во время ассесмента мы выполняли самые разные задания: надо было придумать на ходу кусок тренинга и провести его, проанализировать бизнес-кейс и предложить решение, провести трудные переговоры и многое другое.

Пожалуй, тщательнее отбирают только космонавтов или шпионов!

У меня тоже мелькала такая мысль. Владимир Столин (основатель «ЭКОПСИ Консалтинг». — HRT), который давал мне обратную связь по итогам ассесмент-центра, признался, что я всех приятно удивила. Он сказал, что коммуникативные способности и навыки тренера в сочетании с аналитическим мышлением позволят мне не только работать с людьми, но и выполнять консалтинговые проекты, разрабатывать системы. Английского я тогда не знала, но, несмотря на это, меня взяли, и я сразу включилась в несколько интересных проектов.

Что это были за проекты — можешь рассказать?

Начала обучать тайм-менеджменту сотрудников Philip Morris — их HR-менеджеры выбирали самые продвинутые тренинги на рынке от самых лучших провайдеров, а затем выбранные тренеры колесили по всем заводам, обучая десятки и сотни людей по своей теме. В «Альфа-банке» готовила топ-менеджеров к публичным выступлениям и учила их менеджеров по работе с клиентами продавать кредитные продукты — вместе с сотрудниками банка научилась оценивать финансовое состояние заемщика, читать баланс, фильтровать заемщиков на соответствие формату банка...Потом нам стали активно заказывать ассесмент-центры, и надо было разрабатывать пакет упражнений с нуля. Сегодня оценщикам намного проще: есть огромная библиотека оценочных заданий под самые разные компетенции — мы же под каждый ассесмент-центр придумывали их сами.

Командировок было много?

«Много» — не то слово... Иногда случались такие командировки, что стоили десятка обычных. Помню, к одному из клиентов надо было лететь в Нижневартовск, а оттуда еще часа четыре добираться «на оленях». Днем я проводила ассесмент-центры для кадрового резерва ЮКОСа, а вечером и ночью писала стандарты для региональных тренеров компании JTI. После такой нагрузки невольно начинаешь делить весь мир на клиентов и коллег...

Чему ты научилась за это время?

В первую очередь — выявлять проблемы, искать и структурировать решения. А еще задаваться вопросом, почему клиент не всегда применяет наши советы. Плохо упаковали? Или «таблетка» правильная — но у клиента есть внутренние причины ее не использовать? Например, в одном проекте по изменению корпоративной культуры в большой производственной компании мы рекомендовали HR брендировать идею трансформации — сделать ее яркой, оснастить лозунгами и логотипом и начать изменения сверху, чтобы процесс возглавил генеральный директор. На словах все были «за», но на каждом шагу возникало сопротивление. Потом выяснилось, что первое лицо — человек крайне непубличный, он не любит выходить в народ. То есть в теории он за перемены, но возглавить революцию не готов. Пришлось исходить из этой данности и делать революцию «ползучей»: начинать снизу и двигаться максимально незаметно.

Твое сотрудничество с «ЭКОПСИ» перерывалось на несколько лет. Чем ты в это время занималась?

В 2009 году я предприняла попытку сменить амплуа и ушла из компании. Мне сделали интересное предложение: попросили помочь западной бизнес-школе с выходом на российский рынок. Потом я вела большие и маленькие проекты как фрилансер и даже преподавала в течение года цигун. Для человека, у которого раньше вообще не было свободного времени, это стало крутой сменой стиля жизни.

О высоких технологиях в HR

Но ты все же вернулась в «ЭКОПСИ», чтобы возглавить новое направление — HR-IT. Расскажи, для чего оно появилось в компании?

В консалтинге есть одна особенность: мы не всегда имеем возможность пощупать результат. Лично я от этого немного страдала. Мы придумываем идеи, фактически меняем видение клиента — но отдаем ему лишь отчет, концепцию или регламент, а дальше он сам внедряет идеи, на коленке или как-то еще. Теперь же мы предлагаем заказчику не полуфабрикат в виде описания и табличек Excel, а удобный инструмент — SAP SuccessFactors, в котором можно сразу начинать работать (см. статью «Аналитика персонала: наращивая обороты»).

Однако компании, которые предлагают консалтинг в области HR, сами не занимаются автоматизацией. Почему «ЭКОПСИ» решила быть не как все?

Здесь есть несколько стратегических соображений.

Во-первых, мы хотим быть технологичной компанией и предлагать клиентам технологичные решения. И теперь у нас есть инструмент, который позволит реализовывать любые процессы управления персоналом не только методологически правильно, но и технологически совершенно. Всю нашу методологию и инструментарий, будь то оценка по КПЭ или матрица развивающих действий для различных категорий персонала по всем видам компетенций, мы можем «положить» в SuccessFactors.

Во-вторых, спрос на HR-IT растет, этот тренд докатился и до России. Это ненормально, когда в компании десятки HR-менеджеров 2–3 месяца в году занимаются только регулярной ежегодной оценкой — сначала запускают процесс, потом собирают результаты, обрабатывают, носятся с табличками, без устали напоминают менеджерам о необходимости встретиться с подчиненными или собирают заявки на обучение по электронной почте. Компании рано или поздно придут к автоматизации, и это оправданная инвестиция, потому что позволяет превратить отдел кадров в стратегического партнера для бизнеса, а заодно оптимизировать численность HR-специалистов, занятых простым ручным трудом. HR-профессионалы смогут освободить руки и мозг для более креативных задач.

Наконец, автоматизация — это прекрасная возможность для сбора данных. Уважающие себя компании уже не работают без HR-аналитики (см. статью «Аналитика персонала: наращивая обороты»), а SuccessFactors позволяет одной кнопкой сформировать нужный отчет.

А почему выбор пал на SuccessFactors? На рынке ведь много других систем.

Еще в 2005 году по заказу одного из клиентов мы изучали HR-IT-системы, существующие на рынке, но все они показались нам далекими от совершенства. А в 2012 году наш партнер Григорий Финкельштейн обратил внимание на SuccessFactors (в 2011 году эту компанию купил SAP. — HRT). У SF много достоинств. Она красивая, функциональная и удобная для пользователя. Кроме того, она очень гибкая в настройке и позволяет реализовать многие «хотелки» клиентов. А главное — с ее помощью можно видеть HR-процессы целостно, во взаимосвязи и выстраивать «интегрированный HR» — управлять жизнью человека в организации от поиска кандидата до момента увольнения. Мы договорились с SAP о сотрудничестве и стали их партнером по внедрению SF. Про себя могу сказать, что, увидев систему, я сразу поняла: это именно то, что я хотела бы продвигать. В том числе потому, что в нее изначально заложены лучшие HR-практики.

Да, но внедрять подобные системы должны люди с IT-бэкграундом и соответствующими компетенциями, люди, которые могут разговаривать с айтишниками на одном языке. Есть ли подобные специалисты в «ЭКОПСИ»?

У нас они есть. В практике SuccessFactors работают как HR-консультанты, так и IT-специалисты, которые понимают, что такое интеграция, что можно дописать и что нельзя. Они не только могут объяснить, какие HR-процессы заложены в системе, но легко ответят также на вопросы о ее внутренней архитектуре.

Получается, ключевым преимуществом «ЭКОПСИ» в этой области является понимание HR-процессов, а также штат IT-профессионалов?

Да, мы понимаем и про HR-методологию, и про IT-оболочку, можем и усовершенствовать процессы клиента, и автоматизировать их. Выгода для заказчика в том, что ему не нужно обращаться к разным подрядчикам — проект целиком способна выполнить одна команда.

Есть ли у твоей команды опыт успешных внедрений SuccessFactors?

Например, Touch Bank — электронный банк OTP Group (см. статью «SuccessFactors, или история одного внедрения»). Мы разработали для них систему КПЭ, премирования, а затем все автоматизировали, внедрили модули постановки целей, оценки по компетенциям и расчета вознаграждения. Сейчас внедряем SuccessFactors в компании «ФосAгро» — автоматизируем систему КПЭ, которые мы же и разработали три года назад.

Какие цели ты ставишь перед собой?

Возглавив направление, я обнаружила, что «ЭКОПСИ» хорошо знают как HR-консалтинговую компанию, но у клиентов возникает когнитивный диссонанс, когда они слышат, что мы занимаемся еще и автоматизацией. Нас никогда не рассматривали в таком ракурсе. Моя цель — изменить это восприятие. У нас есть все основания занять достойное место среди других игроков, стать для клиентов полноценным партнером, предлагающим комплексное решение — и HR-методологию, и ее автоматизацию.

Читать полный выпуск журнала HRTimes